Управление персоналом в инновационной организации

Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инновационной деятельности.16

Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и ее свойств. Наиболее важными являются профессионально значимые свойства участвующего в инновационной деятельности, их динамика, а также скорость формирования профессиональных навыков.17

Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проектной "команды" и социальное управление. Подбор  команды, или проектной группы, основан на неформальных социально-психологических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение неожиданных проблем и конфликтных ситуаций. Задача подбора  проектных групп ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.

Проектная  команда формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное ядро, специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к команде. Широко практикуется также маневр ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается команде для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов. Естественно, что функции ядра персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются. Наиболее важными принципами функционирования такой  команды являются единство цели, профессиональная и человеческая солидарность, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности вне зависимости от результатов. На основе таких принципов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество новаторов.18

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в нее различных категорий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа — это высококвалифицированные ученые - новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.

Если новатор - ученый и новатор - руководитель проекта образуют ядро квалифицированного персонала, то на периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая периферия является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от нее зависит общая результативность проектов. Эту группу квалифицированных работников, обеспечивающих так называемую систему поддержки, часто называют научным привратником либо рыночными привратниками. Именно эти работники обеспечивают инновационный процесс оперативной информацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.19

Высшее руководство должно понимать, что в проектной  команде" нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями персонала. Членов такой  команды можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одним из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой  команды.20

Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проектной группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации проекта.21

     Эффективное функционирование и высокая результативность зависят от

социального взаимодействия членов группы. Отличительными признаками

социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм,

регулирующих взаимодействие и ролевую структуру группы. Социальные группы различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проектной группы эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее участников.

Для успешного функционирования любой социальной группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники  команды с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизнедеятельности группы.

В функции членов  команды с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка проблем, поиск информации, проработка и прогнозирование, координирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены  команды с поддерживающими ролями устанавливают критерии работы, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена группы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполняют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы22.

В традиционном социальном менеджменте распространено мнение, что появление неформальных групп является результатом упущения руководителя или неэффективных методов управления. Действительно, неформальные социальные взаимодействия оказывают серьезное влияние на деятельность формальных организаций, они могут значительно улучшить (или ухудшить) их функционирование. В инновационной деятельности в научных и проектных коллективах вследствие психологических особенностей индивидов,

неопределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия функционирование неформальных групп имеет особенно большое значение. Сложный процесс генерирования идей, мозговой штурм, дискуссии и конфликты, нестандартность мышления создают особые условия деятельности научных подразделений. Совершенно ясно, что ни психология личности, ни категория мотива сама по себе не могут сполна отразить всего своеобразия психологических аспектов общения людей как социальных индивидов в процессе инновационной деятельности.

В инновационных процессах достижение результата возможно лишь в условиях непредсказуемости и неравновесного состояния. При традиционной деятельности социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятельность в принципе основана на разрушении старой парадигмы, где отсутствуют компенсаторные механизмы. Внедрение нового невозможно без дезорганизации старого и моделирования новых социальных и организационных основ.

С точки зрения социально-психологических концепций инновации основаны на спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Незнакомая ситуация может вызвать различные реакции, в том числе паники, повышенной напряженности. Панике предшествует состояние кратковременной неподвижности. Первая реакция на инновацию у большинства людей - непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основной части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия, сопротивления и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней системы возможно появление негативных психологических и социальных реакций, разворачивающихся на фоне стрессов и конфликтов. Именно в этой ситуации следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации23.

Необходимо появление новой цели у группы как социальной системы; система должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти новую ступень дифференциации с последующей адаптацией и стабилизацией.

На следующей стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом появившейся структуры: может измениться  ядро проектной команды, выдвинуться новый неформальный лидер, межличностные отношения могут приобрести новый характер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного, неравновесного состояния система переходит в состояние равновесия, или гомеостаза, с внешней средой. Идет процесс акцептирования и реализации нововведений.24

С таких позиций вся инновационная деятельность представляется многокритериальным неравновесным процессом в условиях неопределенности как внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют динамику социальной группы. Среди множества критериев развития такой системы основными выступают творчество, совместное действие и созидание.

Традиционный менеджмент исходит из идеи вредоносности инакомыслия и конфликтов. Разрабатывались соответствующие нормы, должностные инструкции и правила, которые были рассчитаны если и не на предотвращение конфликтов, то хотя бы на их быстрейшее устранение. Теория и практика менеджмента 1980-х годов хотя и допускала возможность возникновения конфликтов, но считала их следствием противоречий интересов индивида и коллектива либо группы и высшего руководства. Бесконфликтность считалась приверженцами теории человеческих отношений и  оргазационного развития залогом рациональной организации труда25.

Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновационной деятельности. Конфликт может проистекать из объективных условий как внешней, так и внутренней социально-экономической и технологической среды. В современное понимание конфликта входит не только исследование многочисленных источников его возникновения, развития и разрешения конфликтных ситуаций, но и изучение функциональных последствий конфликта, в том числе с позиций социальной дистанции.

Источником конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только межличностные и межгрупповые конфликтогенные ситуации, но и несовершенство научных и организационных структур, противоречивость целей технологического и экономического развития. Конфликт может быть основан на различных представлениях, интересах и ценностях. Особенно часто возникают конфликты при отсутствии единоначалия, преобладании горизонтальных структур, при матричных и функциональных типах организаций. Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагностическую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей.

Наиболее плодотворными являются структурные методы управления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структурой системы вознаграждений способствует лучшему координированию усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти методы управления конфликтами имеют структурно- организационную основу26.

По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек. Проектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности, как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным требованиям.

Проектные группы численностью более 11 человек также хуже управляются, чем оптимальные, так как периферия может быть значительно удалена от ядра и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим центральным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отношений над профессиональными.27

Большие группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые подрывают систему взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И, наоборот, в больших группах вместо профессионально полезных конфликтов и состязательности может возобладать тенденция к приспособлению и социальному

спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения. Высокая сплоченность группы не должна приводить к подавлению личности и нивелированию ее творческих способностей. Игнорирование процессов социальной и профессиональной дифференциации приводит к подавлению конфликтных ситуаций, которое ведет к последующему обострению либо к нежелательному типу поведения личности в группе. Однако на групповую сплоченность также влияют изменения внешней среды.

               2.3 Мотивация персонала в инновационной организации

В инновационной организации возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей. Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов и групп следует отличать от внешних побуждений - стимулов, воздействия объективных условий. Стимулы становятся мотивами, если они отвечают потребности индивида.