Управление персоналом в системе управления организацией

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих на предприятии. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для; применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

а) должностные  инструкции, устанавливающие права  и функциональные обязанности лиц  административно-управленческого и инженерно-технического персонала всех служб;

б) методические указания (рекомендации) описывают  выполнение комплексов работ, связанных  между собой и имеющих общие  целевые назначения;

в) методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

г) рабочие  инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс⁴. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативной работы с определенным функциональным назначением.

Рассмотренные выше акты организационно-методического  инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем предприятия, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы. Нормативные акты предприятия подлежат обязательной проверке (правовой экспертизе) на соответствие требованиям действующего в настоящее время законодательства.

Распорядительное  воздействие выражается в форме  приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем предприятия и производственной единицы  (генеральным директором объединения, директором предприятия).

Распоряжения  и указания издаются руководителем  производственной единицы подразделения, службы предприятия, начальником функциональной службы, линейным руководителем подразделения цеха. Приказ— это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы.

Распорядительное  воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы на предприятии. С этой целью оно  устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Социально-психологические  методы основаны на социологии и психологии. Социология — это учение об обществе. Психология изучает психические  свойства личности. Психические процессы — это ощущения, восприятие, внимание, память, представление, воображение, мышление, эмоции. Характер протекания этих процессов  определяет личность.

В группу социально-психологических методов  управления включаются: планирование социального развития коллектива; повышение  производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива; установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективного и индивидуального морального общения; воспитание группового самосознания коллектива; сохранение и развитие заводских традиций и обычаев; учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении; изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности членов коллектива и учет их в управлении.

Таким образом, механизм управления персоналом представляет  собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия  в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. За счет эффективного механизма управления персоналом предприятие может себе обеспечить конкурентоспособное положение  на рынке.

3. Зарубежный опыт управления персоналом

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются  все более высокие требования. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых  форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности  использования людских ресурсов.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических  норм и стилей поведения людей, а  также их воспитания, традиций и  устоев.

В последние  десятилетия в развитых странах, а в последние годы и в России, интерес к социально-психологическим  аспектам, «человеческому» фактору  управления резко возрос.

Практическое  использование новейших научно-технических  достижений, как в области технических  средств, так и в области методологии  показало, что главная роль в процессах  управления принадлежит не техническим  средствам, а людским ресурсам. Это  наглядно демонстрирует, например, опыт использования в управлении вычислительной техники. После появления таковой  активно выдвигались заявления  о том, что в скором времени  управляющие функции в полном объеме перейдут от человека к ЭВМ. Представляется очевидным, что этим надеждам вряд ли суждено сбыться  в обозримом будущем⁵.

Практика  подтверждает, что существует широкий  круг проблем управления, которые  на современном уровне развития науки  в принципе не поддаются формализации тех проблем, при разрешении которых  необходим нестандартный творческий подход.

Сущность  японского стиля управления представляется целесообразным рассмотреть главные  различия в самом подходе к  формированию системы управления производственной организацией и к осуществлению  управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих  аспектах:

Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют  специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору  кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие  кадры в фирме назначаются. В  американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров, и ученых.

Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность  работать в коллективе, понимание  значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных  задач, писать грамотные записки  и умение чертить графики. Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности  работать в полуавтономных коллективах. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение  следующих этапов: знакомство работника  с описанием предлагаемых рабочих  функций, прав и ответственности, которые  он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с  которым предлагаемая должность  должна быть квалифицирована отделом  кадров с целью ее включения в  существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности  утверждены высшим руководством. Отдел  кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать  кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы.

Стиль управления. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован прежде всего на групповую деятельность.

Японский  управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но и  использовать их психологические особенности  для интенсификации труда, не показывая  при этом своего превосходства, а  наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство  и личную заинтересованность в успехах  каждого члена руководимой им группы.

Контроль и оценка результативности действий работников. По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода. В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки. И, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли.

Повышенную  эффективность отдачи стимулирует  также система оценки и продвижения  работников. В условиях действия системы  долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого  осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой  руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей  производственной деятельности. Таким  образом, осознавая перспективу  продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник  стремится проявить себя с самой  лучшей стороны, так как в противном  случае процесс продвижения может  быть сильно замедлен, а работника  подвергнут если не увольнению, то скрытой  дискриминации. В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким  образом, как считает нужным. Он может  по своему усмотрению концентрировать  на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как  он несет личную ответственность  за достижение целей, поставленных перед  его подразделением. В Японии в  условиях групповой ответственности  за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования  полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу. Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления можно представить следующей таблицей:

Таблица 1. Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления