Управление подготовкой операционной деятельностью предприятия

Принятие решения о необходимости усилить реализуемую на практике стратегию или сменить направление развития организации должно основываться на результатах диагностики внешней среды, внутреннего потенциала и стадии жизненного цикла организации (ЖЦО).

Определение состава и последовательности использования необходимых аналитических методов для реализации поставленной задачи зависит от квалификации исследователей, наличия необходимой информации, сроков проведения анализа и других параметров.

ОАО “Радиоэлектрон”- лидер одной из областей отечественной радиоэлектронной промышленности.

Значительная часть продукции организации поставляется на экспорт. Указанный субъект хозяйствования ведет работы по всем стадиям жизненного цикла продукции, включая проведение НИОКР, производство, ремонт, оснащение объектов у заказчиков и их обслуживание, имеет лицензии для выполнения без ограничений работ по направлениям деятельности, его система качества сертифицирована по ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ГОСТ РВ 15.002-2003. За новаторские идеи специалисты предприятия многократно награждались золотыми и серебряными медалями на международных европейских форумах.

Для определения типа стратегии, которой придерживается предприятие, достаточно провести интервью с руководящим составом и использовать метод изучения документации. На основании беседы с некоторыми ключевыми специалистами и анализа имеющейся программы развития научно-производственной деятельности можно констатировать, что данный хозяйствующий субъект в настоящее время осуществляет стратегию роста.

Природа изменений в организации связана не только с количественными показателями, которые оцениваются методом динамического сравнения, но и с качественными изменениями в субъекте и объекте управления.

На основе данных, представленных в табл. 1, можно сделать вывод о том, что в течение последних семи лет предприятие работает неровно. В 2006 и 2008 гг. наблюдался значительный спад общего объема работ, однако в последующие годы удавалось его существенно повысить. За последние два года этот показатель растет.

Таблица 1

Темп роста общего объема выполненных работ

Стадия жизненного цикла вышеуказанного предприятия определяется методом контрольных вопросов в соответствии с профилем субъекта хозяйствования, представленным в таблице 2.

Таблица 2

Характеристики стадий жизненного цикла организации

Использованный метод показывает, что в данный момент на предприятии преобладают позиции стадии зрелости. Реальную угрозу для выполнения принятой стратегии развития представляет наличие позиций стадии старения.

Объяснить это можно, с одной стороны, особенностями данного субъекта хозяйствования как производителя научно-технической продукции, значимой для сохранения конкурентоспособности отрасли, а с другой - использованием стиля руководства, сглаживающего проблемы с имеющимся персоналом. Однако наличие значительного числа позиций, характерных для стадии роста, оставляет предприятию шанс на возврат к росту при успешном использовании внутреннего потенциала и возможностей, предоставляемых внешним окружением.

Цель диагностики внешней среды - получение ответа на вопрос: в какой мере внешняя среда благоприятна для развития организации?

В этом случае могут использоваться различные методы диагностики.

Результаты применения PEST-анализа дают возможность оценить политико-правовые (Political), экономические (Economic), социокультурные (Social) и технологические (Technological) факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего окружения возможно использование экспертной оценки или метода Дельфи.

Выделение основных факторов, влияющих на деятельность предприятия, проведенное с помощью PEST-анализа, представлено в табл. 3.

Таблица 3

PEST-анализ факторов внешней среды

Вследствие макроэкономической стабилизации для отечественной промышленности сложились в целом благоприятные предпосылки развития, позволяющие привлекать инвестиции (в условиях стабилизации законодательного поля) и реализовывать их под растущий рынок сбыта.

Предприятиям в подобные периоды необходимо использовать позитивную конъюнктуру рынка для индивидуальных прорывов.

2.2.Совершенствование управлением стратегии предприятия

Метод SWOT-анализа направлен на выявление, с одной стороны, возможностей, а с другой - угроз для развития организации со стороны внешней среды.

Одновременно метод позволяет оценить слабые и сильные стороны внутреннего потенциала субъекта хозяйствования.

Результаты проведенного на предприятии SWOT-анализа представлены в табл. 4.

В последние годы происходит стабилизация положения предприятия, связанная с увеличением спроса на его продукцию.

Однако наблюдается недостаточная динамика в сфере диверсификации структуры бизнеса и расширения ассортимента наукоемкой и технически сложной продукции, угрожающая конкурентоспособности субъекта хозяйствования в стратегической перспективе.

Окончательные ответы на вопросы благоприятна ли внешняя среда для развития организации и имеет ли последняя необходимый для реализации заявленной стратегии потенциал, могут быть получены при использовании метода комиссий и конференций с участием высшего руководства организации.

Таблица 4

SWOT-анализ

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что для рассматриваемого предприятия внешняя среда является умеренно благоприятной.

Хозяйствующий субъект, имеющий необходимый внутренний потенциал для реализации выбранной стратегии, должен осуществить ее за счет своего внутреннего и внешнего развития.

Организации следует:

1)определить ориентиром стратегического развития (комбинация "возможности - сильные стороны") увеличение доли продукции на отечественном рынке радиоэлектронной продукции;

2)закрепить потенциальные стратегические преимущества ("угрозы - сильные стороны") за счет:

-максимально эффективной реализации имеющихся возможностей в научно-производственной сфере деятельности;

-использования инновационного потенциала предприятия;

-создания благоприятных условий, способных привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, управленцев.

3)ослабить ограничения стратегического развития ("угрозы - слабые стороны") путем:

-расширения ассортимента производимой продукции;

- усиления маркетинговой деятельности;

-усовершенствования системы распределения полномочий;

-укрепления творческих взаимосвязей с высшими учебными заведениями;

- повышения заинтересованности персонала;

4)уточнить направления стратегического развития (комбинации "возможности - слабые стороны"):

-налаживание производственной кооперации с иностранными партнерами;

- повышение инвестиционной привлекательности, в том числе за счет проведения акционирования субъекта хозяйствования и распространения холдинговой схемы ведения бизнеса.

Заключение

      Эффективность и  рациональность  операционного  менеджмента  целиком  и полностью  зависят  от  правильности  выбора  операционной  стратегии.  Если операционная функция не имеет  четких,  согласованных  и  достижимых  целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.