Управление преобразованиями на предприятии

SWOT-анализ — метод стратегического  планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Если говорить о сильных сторонах ООО Сельмаш, то это, несомненно, набирающие обороты связи и контакты, которые в последнее время установило предприятие. Преимущество перед импортной техникой как в цене, так и постоянном наличии комплектующих частей. Предоставление кредитов на продукцию по выгодным условиям. Хорошая корпоративная культура, возможность развития.

Из слабых сторон – это амортизационные  затраты на изношенное оборудование, нехватка высококвалифицированных рабочих, сезонность работы (предприятие работает на склад), отставание от лидерских позиций на рынке.

Теперь о возможностях. Предприятие  по сути своей в этой отрасли находится  очень и очень давно, имеются  определенные устои, если тщательно изучить сложившуюся ситуацию и применить какие-то нововведения, то организация вполне может выйти на совершенно другой уровень в своей отрасли, расширить круг дилеров, а соответственно и рынок сбыта.

Если говорить об угрозах, то это вытеснение конкурентами организации с более высокими техническими условиями производства, развитой системой поставщиков и потребителей.

 

1.3 Теоретическое  описание области для преобразования

 

Проанализировав состояние на предприятии, наиболее важной проблемой является простой организации в межсезонье. Сельмаш нерационально использует это время, завод не использует потенциально возможную загруженность.

Есть перспектива развития за счет установки нового оборудования для  изготовления каких-либо комплектующих, которые можно сбыть в период незаинтересованности в сельскохозяйственной технике, это потребует расширения производства, а значит и преобразования в организационной структуре.

Трудно реализовать огромный запас  продукции, хранящийся на складе, здесь вовсе нет вины маркетологов, просто в зимнее время сельскохозяйственная техника действительно пользуется очень низким спросом, а работа на склад заставляет предприятие нести убытки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 «Разработка  программы преобразования на ООО  Сельмаш»

 

2.1 Диагностика  преобразования

 

Для повышения эффективности работы ООО Сельмаш г. Сызрани: во-первых, заменить или модернизировать имеющееся оборудование, закупить лазерные станки с ЧПУ. Участие тонкой электроники в процессах обработки и контроля за ней значительно повышает не только производительность труда, но и качество получаемых изделий. Особенно важно, что детали, изготовленные на станках с ЧПУ, отличаются максимальным однообразием. А это крайне существенно при массовом производстве. Новый уровень  обработки позволяет предприятию расширить ассортимент выполняемых заказов, одновременно подняв экономическую отдачу от каждой единицы продукции. Совершенно естественно, что при использовании станков с ручным управлением, качество получаемых изделий напрямую зависит от уровня квалификации рабочего, изготавливающего их. В станках же с ЧПУ оно обеспечивается работой электроники. Как следствие, значительно снижаются требования к уровню подготовки персонала и сокращаются как финансовые, так и временные затраты на его обучение. Это особенно важно в современных условиях, когда острая нехватка квалифицированных кадров является одной из самых серьёзных проблем, с которыми приходится сталкиваться промышленным предприятиям. Во-вторых, определиться с видом комплектующих и потребителями. Например, как дополнительный вид деятельности в межсезонье – производство приспособлений для снегоуборочной техники. Ну, и в-третьих, пересмотреть организационную структуру предприятия.

  Акцент ставится на изменениях в организационной структуре. Внедрение нового оборудования в активы предприятия, дополнительный вид деятельности в межсезонье, грандиозная программа рекламы, мотивация персонала, дополнительные рынки сбыта - все эти элементы взаимосвязаны между собой и образуют сложную систему и нарушение одного из элементов неизбежно повлечет за собой: изменение задач, характеристик работ и качества их выполнения, изменения в организационной культуре.

Таким образом, установку нового оборудования и переход к дополнительному  виду производства было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения компонентов системы.

 

Анализ элементов  изменений

Элементы	Нынешнее состояние	Предполагаемое состояние
1 Задача	Обеспечение сельских хозяйств техникой с наилучшими показателями	Выход на другой уровень, создание конкурентоспособности, расширение производства за счет внедрения дополнительного вида деятельности
2 Люди	Квалифицированный персонал	Высококвалифицированный персонал, привлечение большего числа специалистов, расширение профессионального диапазона сотрудников, увеличение требований принятия на работу рабочего персонала
3 Организационная структура	Функциональная	Функциональная
4 Организационная культура	Организационная культура характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации персонала. Организационная культура ориентирована на эффективное производство	Организационная культура ориентирована на эффективное производство и на развитие навыков сотрудников, создание специалистов.
5 Видение	Выживание на рынке	Повышение эффективности деятельности предприятия, завоевание новых позиций на рынке.

 

                                                                           

                  Организационная структура ООО Сельмаш г. Сызрани

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Также для  повышения эффективности на предприятии  я предлагаю изменить рекламную программу ООО Сельмаш, задействовать средства массовой информации, изменить подход мотивации персонала.

Реклама сопровождает нас всюду: телевидение, радио, периодическая  печать, Интернет - везде можно встретить информацию рекламного характера. Порой, она раздражает из-за своего обилия, но если подумать с положительной точки зрения, то реклама одним помогает заявить о себе и о своем продукте или услугах на соответствующем рынке, другим - приобрести необходимый им товар. Это некий мост взаимодействия между продавцом и покупателем. И здесь есть свои особенности.

Кроме того, современная реклама становится все более интересной и меньше раздражает людей.

Реклама промышленных предприятий существенно отличается от рекламы, которая рассчитана на розничного потребителя. К ней несколько другой подход. Аудитория такой деловой рекламы выдвигает требований гораздо больше, чем обычный потребитель. Например, важны не только качество и цены на товар, но и сроки, условия поставки продукции, время согласования многих рабочих моментов. Согласитесь, обычного потребителя многое из вышеперечисленного не заинтересует. Промышленная реклама должна быть убедительной, лаконичной. Специалист не потерпит, если перед ним будут «лить воду», он скорее найдет настоящего профессионала и воспользуется его услугами.

Я предлагаю  повысить эффективность рекламной  деятельности ООО Сельмаш г. Сызрани  за счет формирования оптимальной системы  рекламного обеспечения.

Рекламная деятельность, в той или иной степени, осуществляемая любым промышленным предприятием должна быть оптимальной, т.е. иметь максимальную эффективность при заданном объеме затрат или минимальные затраты при необходимом уровне эффективности. Выбор оптимального варианта организации рекламной деятельности является одним из неразработанных направлений теории рекламы.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Разработка  программы изменения

Промышленные  предприятия в зависимости от совокупности внешних и внутренних условий используют самые разнообразные формы и методы рекламной деятельности с диапазоном от создания собственных служб до полной передачи этих функций сторонним организациям (например, рекламным агентствам). Но полная передача функций не устраняет необходимости со стороны промышленного предприятия осуществлять планирование, организацию и контроль рекламной деятельности. Это объясняется тем, что даже рекламные агентства полного цикла в такой же степени, как специалисты данного предприятия, не владеют полностью ситуацией на рынке, не имеют достаточных знаний о потребительских свойствах продвигаемых товаров и услуг, отличиях и преимуществах самого предприятия. Но рекламное агентство может быть достаточно полезным для предприятия своими высококвалифицированными специалистами в области креативных разработок, производства и размещения рекламных обращений.

Таким образом, в рекламную деятельность промышленного  предприятия вовлечены не только собственные структурные подразделения но и сторонние организации, которые также являются участниками рекламных процессов. Можно выделить следующие группы участников рекламных процессов со стороны промышленного предприятия, от которых зависит принятие решений в сфере рекламы:

• высшее руководство, которое должно управлять рекламой как одним из видов обеспечения промышленного предприятия;
• специалисты, занимающиеся поиском решений для оптимизации специальных функциональных задач;
• менеджеры отдельных подразделений промышленного предприятия, которые должны использовать рекламу в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и т.д.;
• менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, экономики, кадров и др., обеспечивающие деятельность промышленного предприятия;
• маркетинговое и рекламное подразделения.

 

Структурные подразделения промышленного предприятия  соединены вертикальными и горизонтальными информационными и функциональными связями. Участники рекламных процессов обмениваются между собой информацией, выполняют отдельные мероприятия рекламной деятельности в рамках единой целевой установки в соответствии с единым планом, при необходимости взаимодействуют с внешними партнерами – сторонними участниками рекламных процессов.

Сторонних участников рекламных процессов можно разделить  на три группы:

• Федеральная, региональная и местная законодательная, исполнительная и судебная власти, антимонопольные органы и организации саморегулирования, осуществляющие и обеспечивающие регулирование рекламных процессов.
• Юридические и физические лица, участвующие в рекламной деятельности в строгом соответствии с проблемными установками промышленного предприятия на договорной основе. В первую очередь к ним относятся рекламопроизводители и рекламораспространители. Кроме них имеются так называемые помощники: консалтиноговые и исследовательские организации; фирмы, осуществляющие экспертные функции; организации, осуществляющие финансово-кредитную и инвестиционную поддержку деятельности промышленного предприятия.
• Юридические и физические лица, составляющие маркетинговую микросреду промышленного предприятия. К ним относятся, в первую очередь, поставщики, посредники и потребители рекламы. Кроме того, воздействие на рекламную деятельность промышленного предприятия оказывают конкуренты, являющиеся опосредованными участниками.

 

Участники рекламной  деятельности связаны между собой  функционально, т.е. они выполняют  отдельные виды работ в рамках единого рекламного процесса, а также  информационно, обмениваясь документами, письменными и устными распоряжениями, предоставляя различные виды отчетности и т.д. Участники рекламных процессов разнородны по своим направлениям деятельности, имеют собственную структуру, систему управления и отчетности. Поэтому возникает проблема управления из единого центра, которым является промышленное предприятие, в интересах которого осуществляется рекламная деятельность.

 

Организация функционального и информационного  взаимодействия между структурными подразделениями промышленного предприятия отчасти решается с помощью регламентации рекламной деятельности в виде положений о службах, должностных инструкций, систем планирования, управленческой отчетности и нормирования труда. Этому процессу может помочь полная или частичная автоматизация деятельности предприятия в виде корпоративной информационной системы или систем, автоматизирующих отдельные бизнес-процессы.

Для принятия решения об организации оптимальной  рекламной службы на предприятии необходимо исследовать и проанализировать следующие влияющие факторы-ограничения:

• тип рынка (потребительский, промышленный);
• масштаб рынка (региональный, национальный, мировой):
• масштаб предприятия (малое, среднее, крупное);
• стратегия роста предприятия (интенсивный, интеграционный, диверсификационный);
• тип товара (по предназначению, по способу покупки, по оценке функций);
• уровень конкуренции (низкая, средняя, высокая);
• тип потребителя (особенности потребительского поведения на разных типах рынка);
• коммуникативная разветвленность (низкая, средняя, высокая);
• экономическая эффективность функционирования (низкая, средняя, высокая);
• возможный максимальный бюджет (метод выделения средств на рекламу).

 

По критерию распределения полномочий могут  использоваться следующие типы организационных форм рекламной деятельности:

• Централизованная структура обеспечивает принятия решений на более высоком уровне при заниженных требованиях к профессиональному уровню участников рекламных процессов. Такая структура инерционна, в ней снижены возможности инициативы и творчества на ее нижних ступенях.
• Децентрализованная структура, в которой нижестоящий уровень иерархии имеет расширенный уровень полномочий. Высшее руководство предприятия решает, в основном, стратегические проблемы рекламной деятельности. Участники рекламных процессов рассредоточены по различным структурным подразделениям промышленного предприятия.
• Смешанная структура обеспечивает распределение полномочий по уровням системы управления в зависимости от рыночной ситуации и условий рекламной деятельности. Такая структура предполагает привлечение различных сторонних участников рекламных процессов, в т.ч. специализированных.