Управление проектами в условиях современного менеджмента

3. Сетевое планирование и управление (1960–1980-е годы). Первые работы по сетевым методам были опубликованы в СССР в начале 1960-х годов. В.И. Воропаевым были созданы сетевые модели — обобщенные сетевые модели, особенно полезные для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа. Тогда же появились первые программные системы планирования и контроля проектов, такие как «А-ПЛАН», «АККОРД», «ГАУСС» и др. [Баркалов и др., 2005].

4. Развитие методов и средств  управления проектами (с 1980 г. по  наст. время). В это время формируется несколько научно-теоретических направлений развития методов и инструментов управления проектами. Сущность направления концептуального проектирования С.П. Никанорова состоит в том, что с помощью логического аппарата представляется возможным формализовать описание предметных областей любой степени сложности.

В теории активных систем В.Н. Буркова разработаны организационно-экономические механизмы для управления проектами с учетом человеческого фактора, а именно с учетом достоверности информации, получаемой от исполнителей, и их заинтересованности в выполнении работ в планируемые сроки [Бурков и др., 1984]. В рамках научной школы А.А. Гусакова разработаны теория организационно-технологической надежности, позволяющая учитывать различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта, методы и средства имитационного моделирования, теория системотехники строительства, основанная на системном подходе к осуществлению инвестиционно-строительных проектов, принципы разработки и применения экспертных систем и баз знаний в проектировании и строительстве. Робастная технология Б.П. Титаренко предназначена для поддержки проектных решений на всех фазах управления проектом в условиях неопределенности. В 2000–2010-е годы научные исследования в области управления проектами проводятся В.И. Воропаевым (системная модель управления проектами), В.М. Аньшиным (управление портфелем проектов), Г.Л. Ципесом (корпоративные системы управления проектами), В.Н. Михеевым (определение и развитие компетенций менеджеров проектов «третьей волны»), Д.А. Новиковым (развитие теории активных систем) и др.. В целом современные российские научно-методические работы в сфере управления проектами характеризуются широким использованием всего спектра методов и средств управления проектами, нацеленных на решение актуальных современных задач, таких как управление проектами в условиях экономики знаний и устойчивого развития, активизация и развитие человеческого потенциала, достижение долгосрочного успеха.

В последние годы получили бурное развитие так называемые гибкие методологии управления проектами (agile). Методологии Agile зародились в ИТ-сфере и являются альтернативой традиционному управлению проектами, смещая акцент на коммуникации и командную работу, быструю реакцию на изменения и итерационный характер ведения проекта.

Сегодня в России сформировано профессиональное сообщество менеджеров проектов. Активную роль в нем играют профессиональные ассоциации — Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и Московское и Санкт-Петербургское отделения Института управления проектами США. Набирает темпы процесс сертификации в области управления проектами.

 

1.3 Современные подходы к управлению  проектами

 

Бижанова Д. Е. [6] рассматривает управление проектами как эффективный инструмент инновационного развития, а также взаимосвязь понятий «проект» и инновации (на рисунке 1.1 отображена взаимосвязь инноваций проектов, инвестиций).

Рисунок 1.1- Взаимосвязь идей, инвестиций, проектов, УП и инноваций [6]

Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций способствует более эффективной реализации инновационной стратегии, повышает уровень управляемости инновационными процессами и инновационным развитием, что сказывается на росте эффективности внедрения инноваций.

Соотношение разных типов проектов, разницу между инновационным и инвестиционным проектом, а также между проектом модернизации и развития предлагают Комков Н.И., Ерошкин С.Ю., Мамонтова Н.Г. [11], что показано на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Схема полного жизненного цикла продукта и проектов, входящих в него

Каванаг Д., Нотон Э. [9] рассматривают инновации как поиск и применение новых идей ради достижения конкурентного преимущества. Инновации – не обязательно стремительные, масштабные прорывы. Чаще это постепенные перемены, в основе которых ежедневная работа сотрудников, хорошее знание клиентов и конкурентов. Инновации часто нетехнические изменения, которые позволяют существенно повлиять на отношениями с клиентами за сравнительно небольшие деньги. Создание новых продуктов или услуг, внедрение новых бизнес-моделей. Эти изменения являются проектами. Управление проектами – ряд методов, позволяющих эффективно управлять изменениями, а изменение – фактически синоним инноваций, следовательно, логично, что существует прямая связь между управлением проектами и инновационностью.

Эрик Рот [13] в своей статье выделяет 5 важнейших инструментов («пазлов») для внедрения тотальных инноваций:

1. Определить, где, когда и каким  образом следует внедрять инновации.

2. Бросить вызов стереотипам  и устранить все препятствия  для инноваций.

3. Изучать каждую проблему с разных точек зрения.

4. Обеспечить сбалансированный  портфель инноваций.

Управление портфелем — жизненно важный фрагмент «пазла» успешных инноваций. Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность.

5. Адаптировать организационную  модель к восприятию инноваций.

Таким образом, видно, что мысли ученых постоянно эволюционируют, многие из них показывают тесную взаимосвязь между инновациями и проектным управлением. Отдельные элементы и инструментарий проектного управления появилось достаточно давно, однако в отдельную концепцию управление проектами выделилось совсем недавно. К примеру, Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. [12] показывают развитие теории управления проектами и их эволюцию (см. рис.1.3).

Рисунок 1.3 - Развитие теории управления проектами [12]

На сегодняшний день, почти ни один ученый не рассматривает проектное управление с точки зрения одного проекта. Зачастую под проектным управлением понимается управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.

Рисунок 1.4 - Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами [2]

Сама по себе взаимосвязь стратегического управления, управления портфелями проектов, программами, отдельными проектами явно видна, отмечена она и во многих исследуемых литературных источниках.

К примеру, PMBOK [2] рассматривает выше указанные взаимосвязи следующим образом, см. рисунок 1.4.

В качестве дополнения институтом PMI, выпущен стандарт по управлению портфелем проектов, в котором уточнена данная взаимосвязь (см. рис.1.5).

Рисунок 1.5 – Общий процесс отчетности и рассмотрения проектов [1]

В таблице 2.2 приведены сравнительные характеристики проекта, программы, портфеля. Данные таблицы взяты из PMBOK.

Таблица 2.2

Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями [2]

	Проекты	Программы	Портфели
Определение	Ограниченное во времени предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов	Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности	Набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей
Ограничения	Достижения целей с наличием технологических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входящих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений	Достижение цели при существующих ресурсных ограничениях	Использование единых механизмов управления, позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей организации с учетом ресурсных ограничений
Содержание	Проекты имеют четкие цели.  Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта.	Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды.	Портфели имеют бизнес-цели и содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации.
Изменения	Менеджеры проектов ожидают изменения и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними.	Менеджеры программ должны ожидать изменения как изнутри, так и извне программы и быть готовыми управлять ими.	Менеджеры портфелей непрерывно управляют изменениями в более широкой среде.
Планирование	Менеджеры проектов последовательно детализируют информацию высокого уровня до подробных планов в течение жизненного цикла проекта.	Менеджеры программ разрабатывают общий план программы и создают планы высокого уровня с целью управления детальным планированием на уровне компонентов.	Менеджеры портфелей создают и управляют необходимыми процессами и коммуникациями, имеющими отношение к совокупному портфелю.
Управление	Менеджеры проектов управляют командой проекта с целью выполнения задач проекта.	Менеджеры программ управляют персоналом программы и менеджерами проектов. Они определяют общее направление деятельности и играют руководящую роль.	Менеджеры портфелей могут управлять работой персонала, осуществляющего управление портфелем, или координировать ее.
Успех	Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика.	Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоду, ради которой она была предпринята.	Успех измеряется совокупным исполнением компонентов портфеля.
Мониторинг	Менеджеры проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят.	Менеджеры программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод программы.	Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения и показателей выгоды и ценности.

 

К сожалению, американские стандарты, не выявляют особенности проектного управления инновациями, вероятно из-за их унифицированности. Еще одним недостатком этих стандартов является отсутствие взаимосвязи между управлением портфелем проектов и формированием инновационного потенциала хозяйствующего субъекта, а также просто развития общих ценностных характеристики субъекта.

Направленность на инновации проектов и проектного управления часто наблюдается в трудах японских ученых и их стандарте P2M.

Также часть российских авторов, указывают на зависимость между стратегическим управлением, проектами, инновациями, инновационным потенциалом. В частности, Геращенко И.П. [7] выделяет, что основным критерием оптимальности стратегического развития компании является максимизация стратегической ценности инновационного потенциала. Оптимальное управление основными факторами, влияющими на создание и разрушение инновационного потенциала компании, служит основой согласованности стратегических и тактических решений, активного менеджмента при реализации проектов. Что еще раз подтверждает тесную взаимосвязь инноваций, проектов, программ, портфелей.

Козлов А.С. [10] в своей работе выявляет в достаточно простом виде синергию проектного управления, управления программами, портфелями и стратегического управления (см.рис.1.6).

Рисунок 1.6 - Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления [10]

Особенности управления инновационными проектами показывает также Эрик Рот [13] и выделяет несколько характерных ошибок, связанных с управлением портфелем: склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса или НИОКР, а также отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры.

Эрик Рот [13] поясняет, почему некоторые инновационные проекты не могут даже попасть в портфель организации. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес–подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из–за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт по анализу не полностью сформировавшихся концепций на ранней фазе развития и принципиально новых бизнес–моделей. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.

Таким образом, можно сказать, что тесная взаимосвязь между инновационным развитием хозяйственного субъекта, проектами, программами, портфелями проектов, стратегическим управлением показана и доказана. Инновационное развитие наиболее эффективно  происходит именно за счет проектного управления, формируется максимальный положительный эффект при осуществлении внедрения инноваций при помощи методов, технологий, механизмов проектного управления. Однако следует выделять не только проектное управление, но и проектное управление инновациями как две отдельные концепции, поскольку понятие самого проекта, зачастую не содержит саму по себе техническую или организационную инновационность.

 

 

 

2. ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕЙ

2.1 Краткая характеристика городской больницы

 

Тарко-Салинская центральная районная больница (далее - Учреждение) является государственным бюджетным учреждением здравоохранения Ямало- Ненецкого автономного округа.

Учреждение создано на основании постановления Администрации Пуровского района от 10.02.1993 № 116.

На основании постановления Правительства Ямало-Ненецкого автономного округа от 23.12.2011 № 1020-П «Об учреждениях здравоохранения, принятых в государственную собственность Ямало-Ненецкого автономного округа» Учреждение переименовано в государственное бюджетное учреждение здравоохранения Ямало-Ненецкого автономного округа «Тарко-Салинская центральная районная больница».

Учреждение является некоммерческой организацией.

Официальное наименование Учреждения:

полное: государственное бюджетное учреждение здравоохранения Ямало- Ненецкого автономного округа «Тарко-Салинская центральная районная больница»;

сокращенное: ГБУЗ ЯН АО «ТЦРБ».

Место нахождения Учреждения: 629850, Пуровский район, г. Тарко-Сале, улица Набережная, дом 1.

Функции и полномочия учредителя Учреждения осуществляет департамент здравоохранения Ямало-Ненецкого автономного округа (далее - Учредитель), на который возложены координация и регулирование деятельности учреждения.

Место нахождения Учредителя: 629008, г. Салехард, улица Республики, дом 72.

Права собственника в отношении имущества Учреждения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Ямало-Ненецкого автономного округа (далее - автономный округ) от имени автономного округа осуществляет уполномоченный исполнительный орган государственной власти автономного округа в сфере управления государственным имуществом автономного округа (далее - уполномоченный орган).