Управление структурными подразделениями предприятия (организации)

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

им. Н.П. ОГАРЕВА»

 

 

Экономический факультет

 

                                                                                    

 

 

 Специальность экономика

                                                                                      Кафедра   Менеджмент

                                                                                      Зачетная книжка №11/1557

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ:

«Управление структурными подразделениями предприятия (организации).»

 

 

 

 

 

 

    

 

     Выполнила : студентка

                               заочного отделения группы №  201.

  Семенова Татьяна

                                            Проверил : Горин Иван Александрович

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

САРАНСК 2013

Содержание

Введение

1. Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур
2. Структура управления организацией на примере ОАО «Икар»
1. Общая характеристика
2. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Икар»

Заключение

Список литературы

 

Введение

Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организаций  отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются  управленческие решения).

Структурные взаимосвязи  в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались  цели, необходимо понимание структуры  работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей  во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие  взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется  в организациях для обеспечения  основных элементов деятельности и  взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Цель контрольной работы рассмотреть теоретические аспекты  изучения структуры управления организацией, определить преимущества и недостатки каждой структуры, привести пример из практики (предмет изучения - действующая  организация ОАО "Икар")

1. Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур

 

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений  в аппарате управления, системная  их организация, характер соподчиненности  и подотчетности друг другу и  высшему органу управления фирмы, а  также набор координационных  и информационных связей, порядок  распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная организационная структура. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается  иерархия руководителей данной системы  управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и  средними предприятиями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов,  имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования;

2. тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

4. критерии эффективности  и качества работы подразделений  и предприятия в целом разные;

5. тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

6. большое число этажей  управления между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

7. перегрузка управленцев  верхнего уровня;

8. повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  стратегией качества.

Функциональная структура  основана на создании подразделений  для выполнения определенных функций  на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и  др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную  структуру называют многолинейной.

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

1. сокращение звеньев  согласования

2. уменьшение дублирования  работ;

3. укрепление вертикальных  связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

4. высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций.

К недостаткам:

1. неоднозначное распределение  ответственности;

2. затрудненная коммуникация;

3. длительная процедура  принятия решений;

4. возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы  на первое место.

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена передача информации.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы  связей обеспечивается четкая Работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие:

1. невосприимчивость к  изменениям, особенно под воздействием  научно-технического и технологического  прогресса;

2. закостенелость системы  отношений между звеньями и  работниками аппарата управления, обязанными строго следовать  правилам и процедурам;

3. медленную передачу  и переработку информации из-за  множества согласований (как по  вертикали, так и по горизонтали);

4. замедление прогресса  управленческих решений.

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная структура - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое производственно - хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и  технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

К числу недостатков этой структуры относят:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали;

2. разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3. основные связи - вертикальные, по этому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений и т.д.

4. дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры.

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться  примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям

Бригадная (кросс - функциональная) структура

Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: