Управление туристской фирмой

На выбор организационно-правовых форм турпредприятий влияют следующие факторы:

1) Общие. К общим факторам относятся: планируемые масштабы деятельности, капиталоемкость избранного вида деятельности, прогнозируемые темпы развития предприятия, особенности представления налоговых и других льгот предприятиям отдельных форм, государственное регулирование минимального размера уставного фонда предприятий отдельных форм.

2) Индивидуальные. К ним относятся: имеющийся (возможный) размер стартового капитала, индивидуальные особенности предпринимателя (предрасположенность к индивидуальной или коллективной деятельности и т.п.), уровень профессионализма предпринимателя, отношение предпринимателя к коммерческим рискам и личной имущественной ответственности по обязательствам.

Таким образом, туристские фирмы относятся к коммерческим организациям и, как показывает практика, чаще выступают в форме закрытых акционерных обществ и хозяйственных обществ с дополнительной ответственностью.

 

2.2 Основные принципы управления предприятием

 

В настоящее время принято выделять четыре основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Все перечисленные функции последовательно связаны друг с другом, причем реализация последней предполагает возврат к первой. Поэтому принято говорить об управленческом цикле.

Планирование.

Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способы их достижения, т.е. что и когда должны делать члены организации для достижения этих целей (постановка более конкретизированных задач). Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и обеспечить единство цели для всех членов организации. К планированию также относится определение ресурсов, необходимых для достижения целей и решения задач. Конечно, надо сразу признать, что сам по себе хорошо составленный план еще не гарантирует успех. Во-первых, его еще нужно претворить в жизнь, а, во-вторых, никакой даже самый точный план не может учесть все до мельчайших деталей. Тем не менее, успешно работать без плана вообще невозможно.

Организация.

Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые нужно структурировать – общая задача, персонал, информация и материальные и финансовые ресурсы. Поскольку в организации работают люди, необходимо установить, кто будет выполнять конкретное задание, в каком обеспечении он нуждается и с кем необходимо организовать взаимодействие. Следует отметить, что существуют различные подходы к организации предприятия, то есть создания его структуры. Практика показывает, что довольно эффективной является структура, ориентированная на результат, которая является более динамичной и легко перестраивается в соответствии с текущими задачами.

Мотивация.

Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служил хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – подарки. Современным руководителям очень важно знать, что мотивация определяется целой совокупностью потребностей человека, которая постоянно изменяется. Поэтому очень важно для руководителя уметь определять потребности сотрудников и обеспечить их удовлетворение через работу в организации.

 

Контроль.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты к определенному времени. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто и сравнение достигнутого с планируемым результатом. Третий – это пересмотр целей, если обнаруживается их не реалистичность или не актуальность.

В более широком смысле, слово "контроль" можно заменить на выражение "обратная связь". Это выражение означает, что эффективное движение к конечному результату возможно лишь тогда, когда руководитель получает непрерывную информацию о ходе движения, причем не только о достижениях, но и обо всех сбоях и ошибках на этом пути.8

Адаптируя выше перечисленные принципы управления предприятием под туристскую организацию, можно выделить следующие виды управленческих работ:

Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка — обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам.

Формулирование целей и оценка собственных возможностей — составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации; — обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.

Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации — экономическое и моральное стимулирование персонала; — создание условий для проявления творческого потенциала работников; — повышение профессиональной квалификации персонала.

Деятельность по производству туристского продукта или услуги — создание конкурентоспособного продукта или услуги; — решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров — проведение переписки, переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов; — организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

Проведение рекламной работы — разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта или услуг; — участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

Сбытовая деятельность — развитие корпоративной и агентской сети; — захват максимальной доли рынка; — развитие новых направлений бизнеса; — использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.

Анализ, контроль и координация — ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности; — организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением; — достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации; — оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникаций и связи.

 

 

3 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРАГЕНТСКОЙ ФИРМОЙ

 

3.1 Организация управления турагентской фирмой в России.

 

Одной из главных задач управления турагентской фирмой является определение целей, ради достижения которых создается и функционирует организация.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей смысл ее существования. В миссии организации дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация.

Миссия, которую ставит перед собой турфирма, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну цель, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Такими целями могут быть:

- стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

- повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

- тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для выработки стратегии организации по их удержанию;

- исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

- комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;

- поддержание имиджа туристской организации;

- целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- определение критических областей управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов и т.д.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Количество и разнообразие целей и задач очень велико и для их определения необходимо использовать комплексный, системный подход. Для этого экономисты используют такой инструмент, как построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей. С помощью дерева целей описывается их упорядоченная структура, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

Задачи и функции управления распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления.

Под структурой управления туристской организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды и т.д. Кроме того, немаловажным при оценке эффективности функционирования структуры управления является возможность менеджерам туристской организации работать в единой команде.

Таким образом, исходя из целей предприятия, организационная структура персонала турагентства сильно отличается от структуры туроператора. Штат работников турагентства может состоять из 2 – 5 человек, в отличие от туроператора, который располагает более сложной и разветвленной системой для выполнения всех функций организации. Поэтому и принципы управления, и функции персонала становятся немного другими.

Существуют свои плюсы и минусы управления небольшим коллективом:

Плюсы

 1) Он не требует больших материальных затрат. Ведь небольшой коллектив – это и небольшой фонд заработных плат, и, как правило, основное вознаграждение сотрудников идет за выполнение конкретной работы.

2) В таком коллективе более высокая скорость выполнения поставленных задач и получения обратной связи при возникновении каких-либо затруднений. Менеджеру турагентсва легче оценивать вклад каждого сотрудника и максимально использовать материальную мотивацию персонала.

3) Так как все подчиненные находятся в непосредственной близости к руководителю, ему проще отслеживать динамику внутренних коммуникаций. Им с легкостью определяются симпатии и антипатии, назревающие конфликты своевременно пресекаются либо принимаются управленческие решения для их конструктивного разрешения.