Управление человеческим капиталом на предприятии

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат,% к итогу
Технико-экономическое обосно-вание   Задание на оргпроектирование   Организационный общий проект   Организационный рабочий про-ект	10   15   50   25
Весь оргпроект	100

 

    Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.  
    Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением меро-приятий (Ку2), определяются по формуле:

где  
 
Кт.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, перифе-рийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);  
 
Кт.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;  
 
Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;  
 
Кс.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

 

где  
 
С — стоимость 1 м³ здания, помещения, грн.;  
 
П — площадь здания, помещения, м²;  
 
Н — высота этажа здания, помещения, м;  
 
Кп.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;  
 
Ко.с. — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;  
 
Кв — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.     

Текущие расходы на совершенствование  управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.     

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дискон-тирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 
ПО ИХ НАПРАВЛЕННОСТИ

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ  МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ  МЕТОДЫ. В их основу положены  как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

• тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
• определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки  работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Оценка персонала 

[править]

Материал  из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия (не проверялась)

Перейти к: навигация, поиск

Система оценки персонала — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:

• Подбор и расстановка персонала
• Мотивация, компенсации и льготы
• Обучение и развитие
• Работа с кадровым резервом
• Контроль и принятие кадровых решений

Оценка подразумевает наличие  критериев оценки (компетенции, KPI) и шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на:

• Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей)
• Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI)

Выделяют следующие методы оценки компетенций

• Ассессмент-центр
• Тестирование
• Интервьюирование
• Деловые игры

Оценка психологических характеристик  личности часто встречается при  подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и  интервьюированием. Качество оценки зависит  от квалификации специалиста, проводящего  оценку.

Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

Поведение — самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Оценка поведения проходит в рамках компетентностного подхода, разработанного Макклеландом в середине 70-х гг. XXв. Распространенным методом оценки компетенций является интервью по компетенциям (бихевиоральное, поведенческое интервью)Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Вторым популярным методом оценки компетенций является ассессмент-центр, представляющих собой систему тестов, кейсов, деловых игр и интервью, направленную на комплексную оценку деловых и личностных качеств.

Оценка эффективности труда  отличается тем, что прочно связана  с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными словами, оценка эффективности — это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности — это оценка выполнения персональных KPI. KPI и мотивация персонала в системе ежемесячного контроля позволяют получать значительные конкурентные преимущества для вашей компании. Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые  можно использовать, которые можно  использовать при оценке персонала.По направленности их классифицируют по трём основным направлениям: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами. - матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности; - метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы; - оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом; - метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка; - групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах. Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов. тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий; - метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным; система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных; Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах; - ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают; - метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются; - свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

 
Следует подробнее остановиться на  круговой оценке или методе 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты ^[1]. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки — это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

Комплексной и совершенно самостоятельной методикой  оценки персонала является аттестация.

«Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год ^[2].

Все вышеуказанные методы в состоянии  эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических  характеристик. Поэтому неудивительно, что в последнее время все  чаще используется универсальный комплексный  метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала. Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека. Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Методы оценки управленческого  персонала в организации

Содержание.

Введение.

1. Критерии оценки (основные требования к персоналу).

2. Правовые аспекты оценки персонала. 

3. Система оценки персонала на  предприятии. 

4. Классификация методов оценки  качества служащих предприятия. 

5. Экспертные оценки.

6. Сущность методов оценки персонала  предприятия. 

6. 1. Оценка по методу черт

6.2. Оценка на основе анализа  труда. 

6.3. Функциональная оценка.

6. 4. Методика определения стиля  руководства. 

6. 5. Оценка по результатам деятельности  коллектива.

6.6. Метод анализа структуры управленческой  деятельности.

6. 7. Целевой метод оценки.

7. Диагностическая система оценки

Заключение.

Список используемой литературы.

Введение.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень  реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет  оценить эффективность работы организации  в целом, складывающейся из эффективности  использования всех организационных  ресурсов, в том числе каждого  сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.