Управления адаптацией и профориентацией персонала

Анализ качественного состава рабочих: наряду с количественным анализом текучести рабочих кадров необходимо проводить и качественный квалификационный анализ состава рабочих на основании определения среднего тарифного разряда.

Таблица 3

Квалификационный состав рабочих

Разряд	2012 г. (чел.)	2011 г. (чел.)	2010 г. (чел.)
1
2	25	39	31
3	15	24	28
4	13	8	11
5	8	8	11
6	-	2	4
Итого	61	81	83

 

Средний тарифный разряд рабочих исчисляется как средневзвешенная арифметическая величина.

СРтр 2012г. = 25*2+15*3+13*4+8*5 = 3,06

28+15+10+8

СРтр 2011г. = 39*2+24*3+8*4+8*5+2*16 = 3,13

39+24+8+8+2

СРтр 2010г. = 31*2+28*3+11*4+9*5+4*6 = 3,12

31+28+11+9+4

Незначительное повышение среднего тарифного разряда в 2010 году затем снижение его в 2012 году не позволяет положительно оценить изменение квалификационного состава рабочих. Этот разряд был и остается очень низким, что влияет на производительность труда, качество работ. Поэтому необходимо принимать срочные меры для повышения квалификации рабочих, в том числе возобновлять обучение рабочих без отрыва от производства в собственной строительной организации, а также уделять внимание на более тщательный отбор рабочих кадров при приеме на работу.

Таблица 4

Баланс рабочего времени

Показатель	План			Факт			% к плану
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2010	2011	2012
Среднесписочная численность рабочих, чел.	134	111	103	83	81	61	61,9	72,9	59,2
Время, отработанное рабочими	30284	25086	23278	18429	18256	13603	60,8	72,7	58,4
Неявки на работу (чел.дн.)	3216	2664	2472	2278	1994	1618	70,8	74,8	65,5
В т. ч. очередные отпуска	2680	2220	2060	1660	1531	1159	61,9	68,9	56,2
По болезни	536	444	412	603	454	450	112,5	102	109,2
Прогулы				15	9	9

 

По данным таблицы определяем, что удельный вес неявок на работу в общем отработанном времени составляет 10,6 % по плану, а фактически – 12,4%; 10,9%;11,9%.

Обращают на себя внимание сверхплановые неявки по болезни, они превышают уровень, предполагаемый по плану на 2 %, что свидетельствует о плохой организации рабочих мест и быта рабочих.

Персонал организации делится на такие категории: руководители (генеральный директор, главный бухгалтер, заведующий основным производством, начальник службы охраны); служащие – работники, осуществляющие финансово – расчетные функции (бухгалтер – кассир); специалисты, осуществляющие организацию и управление производственным процессом (инспектор отдела кадров, начальники участков, прорабы); рабочие – работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных услуг.

В таблице 5 представлена система кадровых показателей ЗАО «ПолКом» за 2010-2012гг.

Таблица 5

Система кадровых показателей ЗАО «ПолКом» за 2010-2012гг.

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2010г.	2011г.	2012г.
1	2	3	4	5	6
1	Численность персонала, всего в том числе по категориям: рабочие служащие МОП	чел.	119     83 33 3	109     81 25 3	93     61 29 3
2	Образовательный состав персонала: общее среднее среднеспециальное незаконченное высшее высшее	чел.	30 45 15 29	35 40 7 27	30 38 2 23
3	Возрастной состав персонала: - 18-25 лет - 26-36 лет - 37-50 лет - свыше 50 лет	чел.	25 51 38 5	30 44 30 5	25 34 29 5
4	Средний возраст работающих	лет	34	33	33
5	Структура персонала по полу: -женщин - мужчин	%	10 90	9 91	8 92
6	Распределение персонала по стажу: - до 1 года - 1-3 года - 3-5 лет 5-10 лет	чел.	10 25 45 20	15 35 45 20	7 40 55 20
1	2	3	4	5	6
7	Уровень профессиональной подготовки: рабочие: - 1-2 года - более 2 лет руководители, специалисты: - высшее образование - среднее специальное	%	33 67   86 14	43 57   88 12	18 82   89 11
8	Фонд заработной платы	тыс.руб.	49080,3	27070,7	45440,9
9	Средняя заработная плата на одного работника	тыс.руб.	412,46	248,41	488,7
10	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс.руб.	50	60	65
11	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс.руб.	150	207	244

 

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

 

 

 

 

2.3 Управление системой адаптации персонала

 

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей и ограничений в изменении рабочего. Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, поскольку они могут быть существенными, а это послужит серьезной преградой для проведения кадровой политики предприятия.

Разные формы производственной адаптации могут иметь различное значение в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии при одних условиях работы наиболее сложной проблемой может стать психофизиологическая сторона адаптации, при других - социально-психологическая. Например, молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается обычно со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

При организации научно обоснованной системы управления профессиональной ориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профессиональной ориентацией и адаптацией персонала. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (занимающегося профессиональной ориентацией сотрудников) и менеджера по персоналу (осуществляющего отбор, подготовку и адаптацию работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают и линейные руководители.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

1) изучать и прогнозировать конъюнктуру  рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

2) участвовать в найме и отборе  персонала, организовывать тестирование  и интервьюирование работников  в целях их лучшей профориентации;

3) участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

4) участвовать в отборе лидеров  из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

5) организовывать взаимодействие  с региональной системой управления  профориентацией и адаптацией  на взаимовыгодных условиях.

Оценка эффективности адаптации

Успешностью адаптации персонала является достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

- нормальной продолжительность;

- удовлетворенностью трудом;

- выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или  рабочему месту;

- признанием коллективом социальной  роли адаптируемого сотрудника.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. И не стоит забывать, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в силу изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, для определения сроков адаптации важное значение имеет такое понятие, как предел адаптации. При определении сроков адаптации в качестве ее предела, т.е. точки отсчета завершения ее процесса, могут использоваться определенные количественные показатели. Среди них можно выделить:

- объективные показатели - уровень  и стабильность количественных  показателей труда (систематическое  выполнение норм, качественное изготовление  продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);

- субъективные показатели - уровень  удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и  др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Например, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления. Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, средний уровень брака продукции по вине работника. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для работника производственной средой в целом и наиболее важными для него её компонентами, характером взаимоотношений с коллегами и администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути и способы по совершенствованию профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО «ПолКом»

 

Проведенный анализ профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО «ПолКом» позволил сделать следующие выводы:

1. Адаптация на предприятии «ПолКом»находиться не на достойном уровне, поэтому я считая, что необходимо создание специализированной службы профориентации и адаптации кадров.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники), например, в отдел кадров. На мой взгляд, будет лучше, если штат подразделения по профориентации и адаптации кадров будет состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии ЗАО «ПолКом».

2. Предлагаю вввести четкую программу адаптации работников. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Для того чтобы добиться быстрого и эффективного результата процесс должен быть спланирован. Организован и включен в планы подготовки кадров организации.

Необходимо:

1) Дружеская беседа