Управленческая структура

 

-  последним  этапом является процесс введения  или адаптации нового работника.  Необходимо познакомить сотрудников  с новым работником, ввести его  в коллектив, а также ознакомить  нового работника с работой  организации.

 

 Работа  любой   организации  неизбежно  связана с  необходимостью  комплектования штата. Отбор новых  работников  не   только   обеспечивает   режим нормального  функционирования организации, но  и закладывает фундамент будущего  успеха. От того, насколько эффективно  поставлена работа по отбору  персонала, в значительной степени  зависит качество человеческих  ресурсов, их вклад в достижение  целей организации и качество  производимой продукции или предоставляемых  услуг. И здесь очень важное значение имеет культура управленческого труда.

 

   Подводя  итог, можно сказать, что управленческий  труд является неотъемлемой частью  труда совокупного рабочего. Управленческий  труд – это очень важная  и ответственная работа, от которой  во многом зависит эффективность  работы организации и успех  предприятия в целом.

                        2. Основные типы структур управления.

 

             2.1. Понятие и принципы управленческих структур.  

 

«Структура  управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение

14

намеченных  целей. С этих позиций структура  управления представляется в виде системы  оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между  входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

 

   Ключевыми  понятиями структур управления  являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

 

   Элементами  ОСУ могут быть как отдельные  работники (руководители, специалисты,  служащие), так и службы либо  органы аппарата управления, в  которых занято то или иное  количество специалистов, выполняющих  определенные функциональные обязанности.  Есть два направления специализации  элементов ОСУ:

 

а) в зависимости  от состава структурных подразделений  организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

 

б) исходя из характера общих функций, выполняемых  в процессе управления, формируются  органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

 

   Отношения  между элементами структуры управления  поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять  на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

 

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Они учитываются  в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ  отечественных авторов в дореформенный  период. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом.

 

1. Организационная  структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

15

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

 

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

 

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

 

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

 

                    2.2. Основные типы структур управления.

 

   В  современной теории менеджмента  выделяются два типа управления  организациями: бюрократический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях  и имеют специфические черты,  позволяющие выявлять сферы их  рационального использования и  перспективы дальнейшего развития.

 

   Исторически  первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог  Макс Вебер. Он предложил нормативную  модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую  ранее действовавшие системы  коммуникации, отчетности, оплаты труда,  структуры работы, отношений на  производстве. В основе этой модели  – представление о предприятиях  как об «организованных организациях»,  предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам

                                                         16

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач  и функций: посредством жесткой  системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

 

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального  разделения управленческого труда, используемого в штабных службах  разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и  направлять их в русло общих интересов  организации.

 

Еще одной  разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те, или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Разновидностями структур органического  типа являются проектные, матричные и бригадные  формы организации управления.

 

Проектные структуры  формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение  его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна

17

из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том  числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями, охватывающими  ответственность за планирование, составление  графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а  также за материальное поощрение  работающих.

 

   Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

 

    Основу  бригадной структуры управления  составляет групповая форма организации  труда и производства, давно известная  и во всем мире, и в нашей  стране. Формирование бригадных  структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих, предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить