Управленческие решения

Указанные классификационные признаки являются основными, хотя разные экономисты выделяют еще несколько классификаций:⁴

- по степени формализации;

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

- по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

- по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

- по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

- по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

- по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные) и т.д.

Также организационные решения  бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению  результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью  шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.⁵

1.3 Характеристика процесса  принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого  решения – это преобразование исходной информации (информации условий, состояния) в выходную информацию (информацию управления - приказ) под влиянием различных  факторов, зачастую определяющих тип  и содержание решения.

Результаты управленческих решений могут порой перевернуть  судьбы миллионов людей, поэтому  принятие решений (т. е. выбор из множества  альтернативных вариантов) — процесс длительный, трудоемкий и ответственный, требующий огромной подготовительной работы, на которую уходит масса сил и времени. Специалисты утверждают,  что "если лицо, принимающее решение, опирается на личный опыт, интуицию или так называемую житейскую мудрость, оно часто принимает ошибочные, неправильные решения".⁶

Принятие решений в  менеджменте представляет собой "важный связующий процесс, который осуществляется непрерывно при выполнении каждой функции  управления (планировании, организации  деятельности, мотивации, контроле)".⁷ Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Рациональное решение базируется на научном подходе, без скидок на ненадежный человеческий фактор.

Процесс принятия управленческого  решения представляет собою также  совокупность последовательных работ  от выяснения сущности проблемы, которая  требует принятия управленческого  решения, к подробному ознакомлению ответственных лиц и исполнителей решение с содержанием этого решения, его целями и предусмотренными этим решением результатами.

Количество и содержание частей, на которые разделяют весь процесс принятия решения исследователи, устанавливаются соответственно определенным требованиям, касающимся любой части  процесса. К таким требованиям  целесообразно отнести конкретность результатов осуществления действий, предусмотренных каждым комплексом операций; относительная обособленность этих действий в комплексе всех действий из принятия решения и самостоятельная  значимость результатов, полученных в  процессе выполнения действий.

Согласно теории принятия решений,  этот процесс состоит  из нескольких этапов, каждый из которых  преследует свои цели и выполняет  определённые функции:

- диагностика проблемы  или задачи, по которой необходимо  принять решение; 

- постановка цели принятия  решения; 

- анализ факторов, влияющих  на  принятие решения;

- разработка и определение  альтернатив; 

- оценка альтернатив; 

- выбор оптимальной альтернативы;

- принятие решения. 

Необходимость в принятии решений  возникает при наличии проблем, выступающих как некие противоречия в деятельности организации. Например, анализ отчётности может служить  инструментом для обнаружения и  диагностики кризисных и позитивных тенденций в деятельности организации. диагностика проблемы подразумевает анализ информации по проблеме и смежным вопросам.

Следующий важный этап после определения  проблемы – это постановка цели принятия решения, которая должна быть направлена на достижение  более общих, глобальных целей управления. Конечными целями деятельности коммерческой организации являются: удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли, которые понимаются как обеспечение максимальной или требуемой эффективности деятельности. Однако достижение общей цели может потребовать принятие многих решений. Поэтому в соответствии с установленными причинами проблемы глобальные цели управления разделяются на всё более частные путём построения дерева целей и соответствующего дерева решений.

Этап анализа факторов, влияющих на принятие решения, разделяется на две относительно самостоятельные  фазы – анализ личностных и ситуационных факторов, каждая из которых допускает  использование множества способов анализа: психологический, технический, коммерческий, финансовый, и др., применяемые  для обеспечения максимальной эффективности  деятельности по решению поставленных перед исследователем задач.

Этап разработки альтернатив проводится для формирования исходного множества  вариантов выбора. Как правило, сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых  требуется выбрать наилучший  или хотя бы достаточно хороший. Поэтому  для осуществления самой задачи принятия решения необходимо наличие  по меньшей мере двух альтернатив. Для разработки альтернатив используются специальные методы генерирования идей, такие как мозговая атака, синектика, морфологический анализ и другие.

Оценивание альтернатив – это  процесс получения оценок всех или  наиболее важных атрибутов (показателей  эффективности или качества), характеризующих  эти альтернативы. Существуют различные  типы оценок, которые с успехом  используются в анализе: частные  и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные. Для более детальной  оценки может использоваться способ моделирования возможных вариантов  развития событий.

Выбор альтернативы осуществляется путём  сравнения оценок альтернатив по различным атрибутам с учётом влияния неопределённых факторов и  применением для этого методов  принятия решений, помогающих обосновывать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

Этап принятия решения является волевым актом, в котором лицо или группа, принимающая решение, принимает ответственность за выбранное  решение и его последствие.

В ряде источников наряду с остальными этапами процесса принятия решения  присутствует этап контроля. Контроль результатов обеспечивает достижение поставленной цели. Сущность контроля состоит в измерении реальных результатов и сравнении их с  требуемыми значениями эффективности. Как один из способов определения  эффективности выступает финансовый анализ, который располагает большим  количеством приёмов и методов, применяемых в процессе непрерывного контроля.⁸

Ситуация, однако, осложняется тем, что обеспечение рациональности принятия решений требует переработки  таких массивов информации, которые  порой превышают возможности  решающей системы. Однако на практике задача несколько упрощается: в любом  решении не все его элементы, способы  и приемы одинаково влияют на его  ход и эффективность. Кроме того, при любой сложности процесса можно выделить некоторое конечное число факторов и элементов, максимально определяющих успешность его развития. В этих условиях особенно важным становится этап анализа и учета совокупности факторов, так или иначе виляющих на принятие решения и дальнейшую его реализацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ.

2.1 Классификация  факторов, влияющих на принятие управленческого решения.

На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:
• стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;
• типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;
• эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.
2. Условия использования:
• квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;
• экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;
• кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).
3. Достаточность исходной информации:
• при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
• достаточный объем исходной информации;
• при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.
4. Достоверность исходной информации:
• явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
• псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;
• полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.
5. Масштаб проблемы:
• глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;
• локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;
• микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
6. Техническое оснащение:
• отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;
• имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;
• имеется в достатке.

Универсальные факторы могут  быть дополнены другими в зависимости  от поставленной цели, возникающих  проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);
• воздействие на организацию (последствия принятия решения);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• степень использования способностей и времени руководителя;
• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
• степень поддержки решения проблемы извне;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

 

 

 

 

2.2 Основные факторы,  влияющие на качество и эффективность  принятия решений.

Несмотря на то, что изученный  нами в предыдущей главе процесс  принятия управленческих решений поддается  более или менее подробному описанию, не имеет смысла рассматривать его  в вакууме, т.е. изолированно от целого ряда разнообразных факторов, которые  на практике значительно усложняют  его реализацию. Более того, стоит  отметить, что их влияние неизбежно, поскольку любая организация  представляет собой изомерную структуру  и является, в свою очередь, частью ещё более сложной целостности. Поэтому для того чтобы процесс  управления был эффективным, необходимо учитывать, как минимум, такие параметры, как: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие  ограничения, отрицательные последствия  и взаимозависимость решений. Остановимся  поподробней на каждом из них.

Личностные оценки руководителя

В отношении принятия решений  оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное  направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно  подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с  вопросами социальной ответственности  и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.