15. По широте охвата
выделяются общие и специальные
решения. Первые касаются одинаковых
для всех вопросов (например, о
времени начала и окончания
рабочего дня) и вносят в
деятельность организации элемент
стабильности. Вторые относятся
к узким проблемам, присущим
только одному субъекту.
16. С точки зрения предопределенности
решения принято делить на
запрограммированные и незапрограммированные.
К принятию первых приводит
или логика развития ситуации,
когда иного выхода нет, или
ее стандартность, обусловливающая
выбор в соответствии с готовыми
правилами и процедурами лишь
момента начала действий и
степени их интенсивности. Незапрограммированные
решения принимаются в новых
или неопределенных обстоятельствах,
когда требуемые шаги трудно
заранее точно расписать. Они
определяют набор и последовательность
предстоящих действий и требуют
творческого подхода, интегрирующего
данный анализ, опыт, искусство и
чутье менеджера.
17. По способу влияния
на объект решения можно разделить
на прямые и косвенные. Первые
воздействуют непосредственно на
него, вторые -- на создание таких
условий, под влиянием которых
он сам изменит в нужную
сторону свое поведение.
18. По сфере реализации
решения могут быть связаны
с производством, сбытом, научными
исследованиями и т.п.
19. По форме решения
бывают правовыми и неправовыми.
20. По содержанию решения
в рамках организации бывают
техническими, экономическими, социальными.
Технические решения принимаются
по поводу объективных факторов
деятельности организации - использования
оборудования, технологий и проч.
Экономические решения связаны в
конечном счете с затратами, которые она
несет, и обусловленными ими результатами.
Социальные решения принимаются в отношении
персонала и касаются вопросов оплаты,
льгот, гарантий, развития человека как
личности. Они призваны создать благоприятные
условия труда, способствовать повышению
инициативы работников, развитию личности,
а поэтому должны учитывать индивидуальные
особенности и психологию людей. Оказывая
воздействие на их мысли и поступки, они
создают более благоприятные условия
реализации производственных заданий.
21. По степени полноты
и достоверности используемой
информации выделяют: решения, принимаемые
в условиях полной определенности;
решения, принимаемые в условиях
частичной определенности; решения,
принимаемые в условиях полной
неопределенности.
22. По способам принятия
выделяют интуитивные, адаптационные
и рациональные решения. Интуитивное
решение основывается на предположении
руководителя, что его выбор правилен
(интуиция - способность предугадывать,
предполагать, предвидеть). На него
влияет так называемое «шестое
чувство», своего рода озарение,
посещающее наиболее опытных
менеджеров, обладающих широким
кругозором. Такое решение принимается
в условиях, когда существует
возможность выбора, а отсутствие
времени не позволяет долго
раздумывать над ситуацией. Здесь
велик риск ошибок, поэтому оно
допустимо лишь в крайнем случае,
скорее как исключение. Адаптационное
решение основывается на общих
знаниях, здравом смысле - осмысленном
опыте жизни, профессиональной
деятельности, обостренном чувстве
реальности. Оно предполагает осуществление
тех шагов (с поправкой на
сегодняшний день), которые в аналогичной
ситуации в прошлом были успешными.
Положительной стороной такого
решения являются простота и
оперативность принятия, однако
оно страдает рядом пороков.
3. Основные
этапы разработки управленческих
решений
Процесс принятия решений
при кажущейся простоте очень
непрост. В нем достаточно много
тонкостей и подводных рифов,
хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется
разработка управленческих решений.
Рассмотрим основные этапы
процесса принятия управленческих решений:
1. Получение информации
о ситуации
2. Определение целей
3. Разработка оценочной
системы
4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуаций
6. Разработка прогноза
развития ситуации
7. Генерирование альтернативных
вариантов решений
8. Отбор основных вариантов
управляющих воздействий
9. Разработка сценариев
развития ситуации
10. Экспертная оценка основных
вариантов управляющих воздействи
11. Коллективная экспертная
оценка
12. Принятие решения
13. Разработка плана действий
14. Контроль реализации
плана
15. Анализ результатов
развития ситуации после управленческих
воздействий
Подготовка решений осуществляется
на основании всей совокупности информации
о ситуации, ее тщательного анализа
и оценок. В приведенной выше укрупненной
блок-схеме представлены основные этапы
принятия решения и их технологическая
последовательность. Рассмотрим их.
Подготовка к разработке
управленческого решения.
1. Получение информации
о ситуации. Получаемая информация
о ситуации принятия решения
должна быть достоверной и
достаточно полной. Недостоверная либо
недостаточно полная информация может
приводить к принятию ошибочных и неэффективных
решений. Однако не меньшие трудности
возникают и при наличии избыточной информации,
поскольку возникает проблема отбора
информации, действительно представляющей
интерес и важной для своевременного принятия
эффективного управленческого решения.
Целесообразной при получении и обработке
информации о ситуации принятия решения
является подготовка аналитического материала,
отражающего основные особенности и тенденции
развития ситуации.
2. Определение целей. Только
после их определения можно
осуществлять определение факторов,
механизмов, закономерностей, ресурсов,
влияющих на развитие ситуации.
Разработаны и используются методы
формирования деревьев цели, позволяющих
определить иерархическую структуру
системы целей, и деревьев критериев,
позволяющих оценить степень
достижения целей. Деревья целей
широко используются при программно-целевом
планировании структурами федерального
уровня, концернами, промышленно-финансовыми
группами, фирмами при разработке
крупномасштабных проектов и
программ.
3. Разработка оценочной
системы. В процессе выработки
управленческого решения большое
значение имеет адекватная оценка
ситуации, различных ее аспектов,
учитывать которые необходимо
при принятии решений, приводящих
к успеху. Для адекватной оценки
того или иного аспекта ситуации
нередко оказывается целесообразным
формирование индексов, или индикаторов,
характеризующих состояние ситуации
в зависимости от изменения
значений факторов, определяющих
ее развитие (индекс Доу-Джонса - индекс
акций, позволяющий оценить движение биржевых
ресурсов, характеризует состояние активности
на бирже).
4. Анализ ситуации. Имея
необходимую информацию о ситуации
и зная цели, к достижению которых
стремится организация, можно
приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации
является выявление факторов, определяющих
динамику ее развития. Сначала проводится
содержательный анализ и на качественном
уровне устанавливаются основные моменты,
позволяющие выявить факторы, к изменению
степени и характера воздействия которых
ситуация чувствительна.
5. Диагностика ситуации.
При анализе ситуации важно
выделить ключевые проблемы, на
которые необходимо в первую
очередь обратить внимание при
целенаправленном управлении процессом,
а также характер их влияния.
В этом и состоит задача
диагностики ситуации. На основании
проведенного анализа ситуации
определяются наиболее чувствительные
моменты, которые могут привести
к нежелательному развитию событий,
и возникающие в связи с
этим проблемы.
6. Разработка прогноза
развития ситуации. Особую роль
при принятии решений играют
проблемы, связанные с оценкой
ожидаемого развития анализируемых
ситуаций, ожидаемых результатов
реализации предлагаемых альтернативных
вариантов решений. Не прогнозируя
ход развития событий, невозможно
управлять. Перспективными являются,
в частности, возможности использования
развивающегося метода экспертных
кривых, с помощью которых может
быть описана динамика прогнозируемого
развития объекта экспертизы.
Разработка управленческого
решения.
7. Генерирование альтернативных
вариантов решений может осуществляться
либо непосредственно, либо с
помощью специальных экспертных
процедур: «мозговая атака», метод
Цвики; метод аналогов (разработка
решения основана на использовании
опыта решения предшествовавших
аналогичных проблем), синтез управленческих
решений, объединение высококвалифицированных
специалистов из соответствующих
областей деятельности и т.д.
8. Отбор основных вариантов
управленческих воздействий. После
того как разработаны альтернативные
варианты управленческих воздействий,
представленные в виде идей, концепций,
возможной технологической последовательности
действий, возможных способов реализации
предлагаемых вариантов, должен быть осуществлен
их предварительный анализ с целью отсева
заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных
вариантов или вариантов, заведомо уступающих
другим, также предложенным для рассмотрения.
9. Разработка сценариев
развития ситуации. Основная задача
разработки сценариев - дать ключ
к пониманию ситуации и наиболее
вероятного ее развития. Одной
из основных задач при разработке
сценария является определение
факторов, характеризующих ситуацию
и тенденции ее развития, а
также определение альтернативных
вариантов динамики их изменения.
Разработка сценариев проводится
преимущественно с использованием
технологий ситуационного анализа
и экспертного оценивания, дающих
возможность учитывать и анализировать
как количественную, так и качественную
информацию. Наиболее распространенным
методом экспертного оценивания
при формировании альтернативных
вариантов сценариев является
метод «мозговой атаки» в сочетании
со специальными методами использования
аналитической информации.
10. Экспертная оценка основных
вариантов управляющих воздействий.
На этом этапе выработки управленческого
решения имеется уже достаточно
много информации об основных
альтернативных вариантах управленческих
воздействий и о наиболее вероятных
сценариях развития ситуации
при их использовании. К этому
моменту должна также быть
сформирована оценочная система,
включающая основные факторы
(частные критерии), влияющие на
развитие ситуации принятия решения,
оценку их сравнительной важности,
шкалы для определения значений
факторов при сравнительной оценке
основных альтернативных вариантов
управляющих воздействий.
Принятие решения, реализация,
анализ результата.
11. Коллективная экспертная
оценка обеспечивает большую
обоснованность и, как правило,
большую эффективность принимаемых
решений. Помимо того что разрабатываемое
управленческое решение в этом
случае получает разностороннюю
оценку и аргументированность,
интересна также возможность
сопоставить различные точки
зрения специалистов на сравнительную
эффективность выработанных альтернативных
вариантов решений. К методам
коллективной экспертизы можно
отнести прежде всего методы
Делфи, «мозговой атаки», комиссий,
ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова
и др. От эффективности процедуры
обмена информацией между экспертами
во многих случаях зависит
качество результирующей экспертной
оценки. Коллективная экспертиза
является одним из основных
инструментов принятия важных
управленческих решений.
12. Принятие решения. Результаты
экспертиз по сравнительной оценке
альтернативных вариантов решений
либо единственного решения служат
основной базой для принятия
управленческого решения. Кроме
того, как личность ЛПР может
быть склонным к различной
степени риска, отдавать предпочтение
тем или иным способам достижения
результата, обладать различным
опытом реализации тех или
иных способов управленческого
воздействия на ситуацию, в различной
степени развитым чувством интуиции.
Принятие коллективных решений
- одна из наиболее важных процедур процесса
принятия управленческих решений. В
отличие от процедуры определения
результирующих экспертных оценок, она
предполагает не только расчет результата
коллективной экспертизы, но также:
- использование специальных
методов открытого обсуждения
альтернативных вариантов решений;
- дополнительный обмен
информацией между лицами, принимающими
непосредственное участие в процессе
принятия решений;
- согласование противоположных
точек зрения; поиск компромисса
и т.д.
13. Разработка плана действий.
Решение принято. Однако не
менее важная задача - добиться
его успешной реализации. Для
этого необходимо выработать
план действий, поскольку от выбранного
состава действий, последовательности
их осуществления, намеченных
сроков и, пожалуй, самого главного
-- ресурсов, обеспечивающих осуществление
действий, исполнителей, которым предстоит
эти действия осуществить, зависит
очень многое. Ход реализации
плана должен постоянно отслеживаться,
наметившиеся изменения условий
или отклонения при выполнении
плана должны анализироваться.