Управленческий контроль и контролируемая среда

• подготовка проектов перспективных, годовых, квартальных и месячных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности предприятия; разработка текущих планов производства по объему, номенклатуре, себестоимости, прибыли;
• составление техпромфинплана предприятия, разработка комплексного плана социально-экономического развития предприятия;
• доведение показателей плана до подразделений предприятия;
• проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия с разработкой мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов;
• организация контроля за выполнением подразделениями предприятия плановых показателей и представление отчетности в установленные сроки и др.

Бюро перспективного маркетинга занимается: сбором информации у проектных организаций, служб перспективного развития отраслей, компаний, обществ, предприятий о потребностях в выпускаемой продукции на долгосрочный период; разработкой прогнозного объема потребностей потребителей в выпускаемой продукции на российском рынке с учетом номенклатуры на долгосрочный период; прогнозированием перспективных рынков сбыта продукции и предоставление соответствующих данных в отдел маркетинга; разработкой предложений по снятию с производства морально устаревшей продукции, которая не пользуется спросом у потребителей, и предложений по освоению новой продукции и др.

К функциям отдела маркетинга относятся:

• формирование портфелей заказов в объемах и номенклатуре в соответствии с утвержденным годовым планом производства;
• сбор информации о конкурентах;
• выявление сильных и слабых сторон конкурентов;
• проведение анализа существующих сетей сбыта продукции; определение уровня конкуренции выпускаемой продукции и др.

В бухгалтерии ОАО «СПЗ» формируются  фактические данные о деятельности предприятия, которые используются различными отделами и службами для проведения ими соответствующих аналитических работ.

Особое значение имеет учет затрат, по данным которого в управленческом учете выполняются контрольно-аналитические задачи, с целью снижения издержек на производство и реализацию продукции.

Учет затрат в ОАО «СПЗ» ведется  по заказам, местам возникновения затрат и статьям затрат. Общехозяйственные расходы ежемесячно списываются в полном размере на результаты финансово-хозяйственной деятельности (на счет 90 «Продажи»).

На предприятии не применяется  индивидуальный план счетов управленческого учета. Для получения аналитических данных в рабочем плане счетов предусмотрены аналитические счета 2-го и 3-го порядка.

Необходимо отметить, что на предприятии  разработано положение «О порядке  материального стимулирования труда  сотрудников ОАО «СПЗ», в котором прописаны основные показатели и размеры материального стимулирования. Однако на исследуемом объекте это положение не реализуется должным образом, поскольку не осуществляется анализ работы подразделений и сотрудников согласно запланированным показателям.

Одним из главных недостатков существующей системы управленческого учета в ОАО «СПЗ» является потребность менеджеров в информации, пригодной для качественного управления заказами (поскольку данное предприятие работает по заказам, т. е. осуществляет изготовление продукции в соответствии со спецификациями потребителей).

 

2.2. Эффективность управленческого контроля

 

Эффективность управленческого контроля на ОАО «СПЗ» рассмотрим на примере управления сбытовыми затратами

Сбытовая деятельность ОАО «СПЗ»– это конечный результат работы предприятия, процесс продвижения конечной (промежуточной) продукции, выпускаемой конкретными предприятиями, на рынок и ее реализация организациям-потребителям.

Иными словами, сбыт представляет собой комплекс организационных, плановых и оперативно-управленческих мероприятий, связанных с поставкой, реализацией и продвижением продукции от поставщика к потребителю.

Деятельность предприятия в  области сбыта и распределения  продукции должна быть подчинена определенным целям. Во-первых, обеспечить доставку произведенных товаров в необходимом количестве в такое место и время, которые более всего устраивают потребителей. Во-вторых, способствовать привлечению внимания покупателей к продукции предприятия и всемерно стимулировать расширение ее продажи конечным потребителям.

В последнее время в России заметны  тенденции смещения центра затрат с собственно производства на сбыт. Выборочные исследования показывают, что в хозяйственном цикле товара лишь 2% времени приходится собственно на его производство, а 98% так или иначе связаны с материально-техническим снабжением и сбытом.

По основным стадиям сбыта готовой  продукции затраты составляют: на перевозку, включая загрузку и разгрузку  транспортных средств, – 62,5% и на складирование – 37,5%. Текущим затратам принадлежит 86,1% и единовременным затратам – 13,9 % .

Понимая, что основная часть сбытовых расходов связана с организацией продвижения товара на рынок, большинство зарубежных ученых выделяют в сбытовой деятельности именно эти функции. Показательно в данном отношении определение сбыта, которое дают французские экономисты. «Сбыт товара представляет собой цепочку, связывающую предприятие производителя с потребителем через промежуточные звенья: сбытовиков, торговых посредников, инициаторов покупки»¹².

Оперативное управление сбытовыми  затратами предлагается осуществлять в рамках управленческого учета, а в качестве одного из основных методов управления принять организацию системы сбыта и управления заказами. Для выделения сбытовых затрат необходимо:

1. Проанализировать затраты предприятия на всех стадиях производства продукции и распределить их по элементам.
2. Проанализировать затраты на управление снабжением, сбытом, складами, транспортом.

Здесь необходимо распределить сбытовые затраты по центрам ответственности: закупка, распределение, и местам возникновения: склады готовой продукции, склады снабжения, транспортное хозяйство, управление сбытом.

Изложенные механизмы выявления  сбытовых затрат и процедуры распределения этих затрат по местам возникновения и центрам ответственности.

При оценке эффективности общепринятым является сравнение плановых показателей с фактическими, что не всегда позволяет выявить причины отклонений. В рамках стратегического управления сбытовыми затратами предлагается в качестве основного критерия оценки эффективности использовать сопоставление затрат и результатов.(Приложение 2.)

Эффективность управления общими сбытовыми  затратами предлагается определять следующим образом:

где З_сб – общие сбытовые затраты, руб.,

Q – объем выпуска в стоимостных или натуральных единицах (зависит от количества заключенных договоров).

Эффективность управления сбытовыми  затратами можно оценивать показателем  рентабельности сбытовых затрат, определяемым по формуле Р

где Р – прибыль за исследуемый период.

Эффективность управления иллюстрирует и динамика структуры затрат, например изменение удельного веса затрат на транспортировку готовой продукции в общих сбытовых затратах.(Приложение 3)

Достоинство изложенной методики оценки эффективности управления сбытовыми затратами заключается не только в возможности анализа и контроля процесса управления, но и в возможности определения «узких мест» и способов воздействия на затраты.

Ниже представлены расчеты по каждому оценочному показателю для ОАО «СПЗ».

1. Для анализа сбытовой деятельности  ОАО «СПЗ» необходимо рассчитать количество заказов (или прогноз объема продаж), который покажет дальнейшие возможности предприятия в сбыте продукции. Очевидно, что на данном производстве объем сбыта продукции равен количеству заключенных договоров, следовательно, прогнозу будет подвергаться не объем сбыта, а объем заключенных договоров на производство продукции.

Прогнозировать сбытовую деятельность предприятия будем с помощью прогнозирования методом линейной регрессии.

Для расчета прогноза используем данные отдела сбыта предприятия.

Метод линейной регрессии базируется на анализе взаимосвязи двух переменных – влияние вариации факторного показателя Х (например, расходы на сбыт) на результативный показатель Y (объем продаж):

Y_x = а + b_x , (1)

где а, b – определители, позволяющие  сводить к минимуму неточности округлений в расчетах параметров уравнений регрессии;

X – затраты на сбыт.

a = y – bx,

где

  и 

n – количество периодов (лет).

 

Составим прогноз ожидаемого объема заключенных договоров в будущем периоде (при сбытовых расходах 1812 тыс. руб.)

Таблица 4

Год	Кол-во заказов (договоров), y	Затраты на сбыт, x	y · x	x2	y2
2005	11	720	7920	121	518400
2006	15	726	10890	225	527076
2007	19	916	17404	361	839056
2008	22	1734	38139	484	3005370
2009	20	1812	36240	400	3283344
Итого	87	5908	110593	1591	8173246

 

Рассчитываем значение b по формуле (4):

= 0

Определяем x и y:

    

Рассчитаем значение а по формуле

a = y – bx =17 – 0 × 1181 = 17.

Подсчитываем ожидаемый объем  заключенных договоров в будущем  периоде 

Y_X = a + bx =17.

Из рассчитанных прогнозов объема заключенных договоров очевидно, что на следующий прогнозируемый период (2010 г.) количество заказов составит ~ 17.

2. Затраты на оформление заказа рассчитываются отделом сбыта ОАО «СПЗ» самостоятельно. При этом следует заметить, что система сбыта в судостроительном производстве имеет некоторые особенности договорных процессов, обусловленные продолжительностью обсуждения и согласования условий договора. Снижение затрат на оформление заказа достигается путем установления долговременных партнерских отношений между предприятием и заказчиком.

3. Найдем удельный вес затрат на содержание складов готовой продукции в общих сбытовых затратах. Общие сбытовые затраты за рассматриваемый период составили 12 374,4 тыс. раб, а затраты на содержание складов 4414,3. Следовательно, уд. вес затрат на содержание складов составляет 35%.

4. Удельный вес затрат на транспортировку готовой продукции в общих сбытовых затратах определяется аналогично: затраты на транспортировку составляют 5819 тыс. руб., следовательно, их удельный вес в общих сбытовых затратах составляет 47%.

5. Для определения удельного веса отдельных сбытовых затрат в общих сбытовых затратах необходимо распределить сбытовые затраты по центрам ответственности: закупка, распределение (табл. 4), и местам возникновения: склады готовой продукции, склады снабжения, транспортное хозяйство, управление сбытом (табл. 5).

6. Найдем удельный вес сбытовых затрат в общей сумме затрат на производство продукции предприятия. Полная себестоимость за рассматриваемый период составляет 23 711тыс. р., сбытовые затраты 12 374,4 тыс. р., следовательно, уд. вес сбытовых затрат составляет 52 

7. Определение эффективности управления  общими сбытовыми затратами находится отношением результата деятельности к затратам на осуществление этой деятельности. В нашем случае эффективность управления общими сбытовыми затратами составляет 63%. Хотелось бы подчеркнуть, что эффективность управления сбытовыми затратами заключается в оптимизации отдельных сбытовых затрат за счет организации эффективной системы планирования и политики управления заказами; правильности выбора способа транспортировки; отлаженной технологии перевозок.

Для наглядности процесса управления сбытовыми затратами по отдельным критериям оценки результаты расчетов сведены в таблице.(приложение 6.)

По результатам прогнозных расчетов наблюдается улучшение некоторых параметров, характеризующих управляемость сбытовыми затратами, таких как:

• снижение затрат на оформление заказа на 2988 тыс. руб. за счет информационного обеспечения; наличия долговременных связей; эффективной системы планирования;
• уменьшение удельного веса затрат на содержание складов готовой продукции на 15% - за счет совершенствования политики управления заказами,
• уменьшение удельного веса транспортных затрат на 2% - за счет рационализации деятельности по выбору способа транспортировки.

Оценить управляемость сбытовых затрат по всем предложенным критериям затруднительно из-за отсутствия динамики затрат по центрам ответственности и местам возникновения.

Таким образом, предложенная система  оценки эффективности управления сбытовыми затратами позволяет осуществлять не только анализ и контроль реализации стратегии управления сбытовыми затратами, но и регулирование путем воздействия на определенные факторы этого процесса.