Факторы, влияющие на эффективность работы группы. Развитие группы

Назвать группу лиц командой еще не означает создать ее, и горячего желания заставить их работать в команде также недостаточно. Чтобы лучше понять основные различия между рабочими группами и командами, рассмотрим таблицу 1.

В центре внимания рабочих групп находятся высокие  индивидуальные показатели, в центре внимания деятельности команд — высокие коллективные показатели. При этом личные достоинства работника не игнорируются, а используются с еще большей пользой. Из таблицы видно, что члены команды встречаются на совещаниях чаще своих коллег из традиционных рабочих групп, которые встречаются периодически по инициативе менеджера прежде всего для обмена информацией. Члены же команды не ограничиваются обменом информацией — цели и задачи их встреч намного шире и разнообразнее: планирование работы, решение текущих проблем, принятие рабочих решений, обсуждение хода выполнения работ, то есть их собрания жизненно необходимы для существования команды.

Таблица 1.

Различия между  рабочими группами и командами.

  Ключевую  роль играет последний пункт  табл. 1.: участие и руководстве  командой всех ее членов, в  отличие от обычных рабочих  групп, где решения принимаются  в первую очередь менеджером. В команде менеджер или руководитель часто вовлекает членов в процесс постановки целей и разработки планов выполнения коллективной работы — именно они будут работать на общий результат. В других рабочих группах менеджеры больше занимаются индивидуальной работой с членами команд при постановке задач и определении заданий. Чаще всего менеджеры дают рабочие задания, не прибегая к обсуждению и сотрудничеству с подчиненными, а те сами решают, как лучше сделать работу и добиться оптимального результата.⁴

1.4 Малые профессиональные группы

 Формально вся организация  представляет собой сочетание  различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников. В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности:

• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);

• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени корректировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследовании используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

• кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).

Внутренние взаимосвязи  работников между собой и с  руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.

В отечественных исследованиях 80-х  гг. описаны разновидности бригадных  технологических циклов различных конфигураций с входами сырья или комплектующих деталей и выходами изделий (рис.2). На рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп (бригад), а линиями — их взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.

Рис 2. Внутренняя взаимосвязанность по труду

 между работниками  бригад.

• первый тип — «цепочкой» (последовательное взаимодействие);
• второй тип — «двойная параллель» (паралелльно-последовательное взаимодействие);
• третий тип — «триадная цепь» (совместно-последовательное взаимодействие) четвертый тип — «индивидуально-контрольные связи» (индивидуально-последовательное взаимодействие);
• пятый тип — «последовательно-перекрестные связи»  (контрольно-последовательное взаимодействие);
• шестой тип — «индивидуально-разомкнутая работа» (каждый за себя).

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале  «индивидуализм — коллективизм». В  отечественных исследованиях в  конце 70-х гг. изучались психологические  характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В группах первого типа должны в основном работать сотрудники, у которых преобладает такая характеристика социотипа как интровертность. Работники, обладающие такой характеристикой, как раз более сдержанны в проявлении своих эмоций и хуже сходятся с новыми людьми, предпочитая общаться в своем собственном коллективе уже со знакомыми и проверенными людьми. И для групп, работающих по принципу индивидуализма, необходимо подбирать сотрудников, у которых преобладает интровертность. Для экстраверта работа в такой группе будет достаточно сложной.

Для групп же, в которых  преобладает коллективизм, наиболее подходящими являются работники, у  которых преобладает такой признак  социотипа, как экстравертность. Потому, что экстраверты больше открыты  для общения и легче сходятся с новыми людьми. Следовательно и сама группа, состоящая из таких работников, будет более открыта для общения, сотрудничества с другими группами.

Для работы в современных организациях необходимо создавать такие группы, которые будут чем-то средним  между индивидуализмом и коллективизмом, чтобы группа с одной стороны, не была чересчур закрыта и не контактировала с другими группами, а с другой стороны, могла когда надо не делиться имеющейся информацией. Для работы в таких группах, по-моему, необходимо набирать как экстравертов, так и интровертов. Экстраверты будут выполнять роль «связистов» с другими группами и со свей организацией в целом. Интраветам можно будет доверять ту информацию, которая должна остаться внутри группы.⁵

С другой стороны есть такие сферы деятельности, где необходимо, чтобы группа была менее открыта. Это особенно характерно для групп, которые занимаются секретными разработками или поточная работа на конвейере. Совершенно невозможно представить людей, у которых преобладает экстравертность и которые, например, работают на поточном конвейере. Индивидуалистические группы более присущи для работников, которые занимаются техникой, цифрами.

Коллективизм же в группах более  присущ для деятельности, в которой  осуществляется общение «человек-человек», и для организаций, в которых работа одной группы тесно связана с работой других групп.

Несомненно, что на коллективизм или индивидуализм в группе влияет ее состав. В малых группах чаще всего преобладает коллективизм. Это особенно ярко выражено в диадах и триадах. Они по своей сути чаще всего и создаются для удовлетворения потребностей в общении, эмоциональном удовлетворении. Средние же группы по составу могут быть как индивидуалистическими так  коллективистскими, по-моему все зависит от того, какие собираются работники (что преобладает – интравертность или экстраветность), какие существуют правила поведения в организации (организационная культура) и насколько членам группы для осуществления своей деятельности необходимо общаться с другими группами.

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда  внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим  звеном, осуществляя распределение  и планирование работ, обеспечивая  корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Его поведение  не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Рассмотрим практическую ситуацию.

«Группа переводов  отдела информации при конструкторском  бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняло норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей работе. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал.

Но в группе была одна переводчица, которая не имела  достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда  в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто ее обвинять в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил в другую комнату инициативную переводчицу. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем это было несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу срочных сверхнормативных статей. Группа стала неуправляемой.