Факторы, влияющие на эффективность работы группы. Развитие группы

           Тогда руководитель добился увеличения премий за перевыполнение норм и за качество в целом на 30%. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.»

Эта ситуация раскрывает все внугригрупповые отношения. Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадается в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в малых профессиональных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе со своим лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.

В-четвертых, каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности делового межличностного общения.

А в этой ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов  инициативной сотрудницы, но «проглядел»  реакцию группы на этот вызов. Потом  он противопоставил ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: «от и до». И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы, в чем и проявился парадокс его руководства.

Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу переводов других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки.

Малые профессиональные группы являются основными исполнителями работ в организации. Их работники взаимосвязаны между собой по характеру и условиям трудовой деятельности. Существуют разнообразные модели такой взаимосвязанности работников.

Глава 2. Развитие эффективной группы

2.1  Факторы, влияющие на эффективность  группы

 

Исследования показывают, что эффективные  группы имеют в своём составе  членов, которые способны исполнять  определённые целевые роли, описанные  ниже.

Исполнитель

Функции: Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения.

Свойства характера: организатор, волевой, решительный.

Типичные черты: консервативен, обязателен, предсказуем.

Положительные качества: Организаторские способности, здравый  практический смысл, трудолюбие, самодисциплина.

Допустимые слабости: Недостаток гибкости, невосприимчивость  к новым идеям.

Координатор

Функции: Впитывает все  возможные мнения и принимает  решения.

Свойства характера: умеет  слушать, хорошо говорит, логичный, решительный.

Типичные черты: Спокойный, стабильный тип личности, уверен в себе, контролирует себя.

Положительные качества: Способность понять и использовать любые  здравые предложения без  предубеждений. Целеустремлённость.

Допустимые слабости: не выше чем средний уровень интеллекта и творческих способностей. Нуждается в предложениях и идеях группы.

Энтузиаст

Функции: Лидер, соединяет  усилия членов группы в единое целое.

Свойства характера: динамичный, решительный, напористый, состязательный.

Типичные черты: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.

Положительные качества: энергия и готовность бросить  вызов инерции, неэффективности, благодушию и самообману.

Допустимые слабости: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный.

Мыслитель

Функции: Источник идей.

Свойства характера: умён, богатое воображение. Нуждается  в мотивированном окружении, которое  будет воспринимать его идеи.

Типичные черты: Серьёзно и не ортодоксально мыслящий индивидуалист.

Положительные качества: одарённость, воображение, интеллект, эрудированность.

Допустимые слабости: витает в облаках, склонен не обращать внимания на практические детали и  формальности.

Связник

Функции: Связующее звено  с внешней средой.

Свойства характера: Общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный.

Типичные черты: экстравертный, веселый, коммуникабельный энтузиаст. Нуждается в свободе действий.

Положительные качества: способность контактировать с людьми и узнавать новое. Способность отвечать на вызовы.

Допустимые слабости: склонен терять интерес сразу  после того, как проходит начальная  увлечённость.

Аналитик

Функции: Анализ и логические выводы, контроль.

Свойства характера: интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности.

Типичные  черты: здравомыслящий, спокойный, осторожный. Волевой тип  личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

Положительные качества: рассудительность, вдумчивость, честность.

Допустимые слабости: не  имеет склонности или способности  мотивировать других.

Коллективист

Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает  потребности, проблемы членов группы.

Свойства характера: чувствительность, дипломатичность, доброта, восприимчивость.

Типичные черты: коммуникативный тип личности,  нуждается  в постоянном контакте со всеми членами группы.

Положительные качества: способность  приспосабливаться  к людям и ситуациям. Способность  укреплять командный дух.

Допустимые слабости: Нерешительность в кризисных ситуациях.

Ориентатор

Функции: Побуждает группу всё делать вовремя и до конца.

Свойства характера: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный.

Типичные черты: педантичный тип личности, нуждается в групповой

ответственности, обязательности.

Положительные качества: способность контролировать исполнение и  доводить дело до конца. Стремление к совершенству.

Допустимые слабости: склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, нежелание ограничиться удовлетворительным вместо лучшего.

 

Кроме перечисленных  ролей, группы нуждаются также в "специалисте",  т.е. человеке, обладающем компетенцией для "вытаскивания" группы из сложных ситуаций.

Набор взаимодействующих и частично перекрывающих друг друга ролей. Общее представление о ролях  может помочь и пониманию межгруппового поведения. В частности, все члены организации имеют определённое представление  о том, каковы роли других членов, какова их собственная роль и в чём состоят эти роли. Организация может рассматриваться как набор подобных ролей, и поскольку роли взаимодействуют друг с другом, то наиболее реалистичным будет представление об организации как о системе, состоящей из набора частично перекрывающих друг друга ролей, которые довольно часто приводят к конфликту.

Наиболее тесно ролевая теория организации связана с именем Роберта Л. Кана. С его точки зрения организация представляет собой набор частично перекрывающих друг друга или смыкающихся ролей. Как правило, этот набор ролей выходит за рамки классической концепции организаций. Умение руководителя правильно оценить роли и повлиять на их  оптимальное сочетание  в группе может способствовать уменьшению деструктивных (в отличие от творческих) конфликтов - повышению эффективности совместной  деятельности коллектива, да и самого руководителя.

Наличие слишком большого количества людей одного типа в группе приводит к нарушению баланса; если же таких  людей слишком мало, то определённые задачи не будут выполняться. Таким  образом, в небольшой группе  один человек, скорее всего, будет вынужден играть более одной роли. Полный набор ролей особенно важен в группах, вовлечённых в процесс быстрых изменений, в то время как более стабильные группы часто могут работать и без полного набора ролей.

Редко когда люди исполняют  только одну роль - они могут предпочесть одну роль остальным, но при этом быть в состоянии исполнять две или три роли в группе.

Следовательно, вовсе  не обязательно всегда иметь в  составе группы восемь человек, исполняющих  по одной целевой роли. Проблемы, как правило, возникают в том  случае, когда слишком много человек в группе играют одну и ту же роль, а другие роли остаются вакантными.

Для образования и  сплочения эффективной группы можно  предложить пять принципов:

1. Каждый её член может внести  свой вклад в работу группы, исполняя две принципиально отличные роли: свою профессиональную роль (продажа, производство и т. п.) и роль в группе, описанную выше.

2. Эффективность группы  будет зависеть от того, насколько  правильно её члены осознают  относительное распределение сил  и приспосабливаются к нему, как в профессиональных ролях, так и в групповых.

3. Каждой группе необходим  определённый баланс групповых  ролей; оптимальный баланс может  быть определён исходя из целей  и задач группы.

4. Личные характеристики  членов группы позволяют им  хорошо приспособиться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других.

5. Только когда в  группе имеется баланс групповых  ролей, исполняемых подходящими  для этих ролей людьми, она  может наилучшим образом использовать  свои технические ресурсы.

Скорее всего, первой реакцией любого руководителя будет  стремление отобрать членов группы таким  образом, что все роли оказались  занятыми. К сожалению, такое, как  правило, невозможно. Состав группы часто  в значительной степени предопределён  другими факторами, обычно техническими функциями или должностью людей, или же мы просто можем не знать, с какими ролями в группе люди лучше всего справляются. Тогда как же мы можем использовать на практике эти роли?

Первый шаг - это выработать у себя представления о ролях, предпочитаемых людьми.

Выводы могут быть сделаны из наблюдений за поведением людей в группе и обсуждения с  ними их предпочтений. Некоторые люди отдают сильное предпочтение одной  или двум ролям, другие - гибче и  способны исполнять несколько  ролей.

Эти сведения о предпочитаемых членами группы ролях можно использовать двумя способами.

1. Люди с большей  вероятностью будут эффективней  работать, если поставленные перед  ними задачи позволяют им исполнять  предпочитаемые ими роли. Например, у Исполнителя должна быть возможность решать административные и организационные вопросы в группе.

2. Определение предпочитаемых  членами группы ролей позволяет  выявить вакантные роли группы. Эти вакансии можно заполнить,  пригласив нового человека в  группу или, что более распространено, убедив наиболее гибкого члена группы взять на себя новую роль.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из её членов. Чтобы группа функционировала эффективно, её члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению её целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

2.2 Модели развития группы 

 

Наиболее разработанными являются две модели развития группы:

1. Пятиступенчатая модель.
2. Модель периодически нарушаемого равновесия.

 

Пятиступенчатая модель. Согласно данной модели в своем развитии группа проходит 5 стадий:

1. Формирование. На данной стадии группа представляет собой не группу по существу, а скопление отдельных индивидуумов. На этой стадии идет обсуждение в самом общем виде назначения группы, ее состава, целостности, продолжительности совместной работы, стиля руководства и механизмов работы. При этом люди знакомятся друг с другом, устанавливают групповые правила, приемлемые модели поведения. Люди при этом склонны испытывать неопределенность относительно своих действий в группе, смущение. На данном этапе они также определяют насколько выигрышно для них участие в группе. Поэтому люди стараются произвести впечатление на своих коллег по группе. Как только люди начинают воспринимать себя членами своей группы, стадия формирования завершается.
2. Бурление. На этой стадии все может быть поставлено под сомнение – стиль руководства, роли, поведение, назначение группы. На этой стадии очень хорошо выявляются индивидуальные цели членов группы. Поэтому она характеризуется высокой степенью внутригрупповой конфликтности. Эта стадия очень важна с точки зрения формирования отношений членов группы друг к другу. Этот процесс нельзя пускать на самотек. А как можно лучше осуществлять управление им.
3. Нормирование. Эта стадия характеризуется установлением норм и моделей работы в рамках которых группа затем и функционирует, т.е. здесь решается как группа должна работать, как должны приниматься решения, какова степень открытости, доверия группы. На этой стадии группа становится более сплоченной, развиваются между членами группы тесные взаимоотношения, общность восприятия и обоюдная заинтересованность в поиске приемлемых решений. Эта стадия завершается тогда, когда члены группы принимают единый для всех набор ожидаемых результатов.
4. Функционирование. На этой стадии группа работает продуктивно, в основном работа связана с урегулированием различных групповых процессов, решением проблем, связанных с целями группы, стилем руководства, программами. На ее завершающей стадии происходит снижение эффективности группы и порою разочарование.
5. Ликвидация (закрытие) группы. После того, как поставленная задача выполнена, группа прекращает свое существование. Они также могут прекращать свое существование в силу разделения, ухода членов группы или, когда установленные нормы становятся неэффективными.