Философия японского менеджмента

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены [9].

Занятость в Японии имеет  особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем  и работником. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм - это  не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и  получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными  качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся  такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так  же, как и за неудачи. Поэтому отдельных  работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи  или связанные с рискованным  предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,  старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания [3] [11].

Краткие выводы, которые  можно сделать:

* отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности;

* природные качества  японцев позволяют им добиваться  потрясающих результатов в работе (приложение 4);

* для японских фирм  характерен принцип «группизма».

1. 3 Система управления качеством

Организационно-техническое  содержание японского менеджмента  включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления»  и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена  в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного  многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей  операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает  выполнение производственных заказов  не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов  выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец  продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества
• поставка продукции заказчику точно в срок
• наладка оборудования, исключающая брак
• сокращение числа поставщиков комплектующих
• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Главное преимущество системы  «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени  переналадки и переоснащения  производственного оборудования, а  также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать  о другой системе, связанной воедино  с системой «Канбан», — комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности  производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни  населения страны. Как говорят  японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы  на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели  зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения  японского опыта управления качеством  по системе «Канбан» в сочетании  с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными  положениями японского опыта  управления качеством в сочетании  с системой «Канбан», являются следующие:

1) высокое качество продукции  в Японии — основополагающий  принцип японского менеджмента.  «Качество — прежде всего!»  — это не просто лозунг, а  стратегия организации производства. Обеспечение качества является  первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска во имя  выполнения задания ненужной, излишней  продукции, который приводит к  росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы  только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление к устранению излишнего  бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

4) обеспечение гибкости  производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

Цель японского предпринимателя  — в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности  каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

Японская система управления качеством подразумевает упрощение  проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими... «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному». Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Именно «Сони Корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. «Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление — важнейшее качество подлинного новатора.

Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей — например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

Обычно такие кружки имеют свои девизы и действуют  на основе

следующих принципов:

• добровольности участия;
• регулярности собраний;
• конкретности решаемых проблем;
• выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

В результате от кружков  качества поступает в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем  от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.

Японская система управления качеством на производстве ориентирована  на предотвращение возможности допущения  дефектов. На японских предприятиях большую  популярность завоевала программа  «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

• принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
• создавать условия для появления дефектов;
• передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
• вносить изменения в технологию;
• повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без  максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал  на практике вице-президент фирмы  «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.