Философия японского менеджмента

Поучительна японская система  управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью  ограничения размеров привлеченного  капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления. Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделений может быть наложено вето [5] [1].

Выводы, которые  можно сделать, изучив 1 главу:

• Японская модель менеджмента ориентирована в первую очередь на человеческий фактор;
• сущность японского менеджмента заключается в управлении людьми,  причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), а ориентируются на группу людей;
• для японских работников очень важен принцип «группизма»;
• японцы преклоняются перед трудом;
• в иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте;
• мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе;
• отношения с партнерами японцы строят на основе доверия;
• каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью;
• группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья;
• считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм, а так же и семейный найм;
• для контроля качеством продукции на японских производствах внедрили четыре программы: кружки качества, программа «пяти нулей», система JIT (just-in-time), система Канбан.

Глава 2 Менеджмент по-японски

2.1. Характеристика  и отличительные черты японского управления, его изучение на примере фирмы «Мацусита дэнки»

Для того чтобы ясно представить  себе японский стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма «Мацусита дэнки», система управления в которой является в некотором роде эталоном.

Электротехническая фирма «Мацусита дэнки» входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о «Мацусита дэнки» будит в японских бизнесменах чувство благоговейной завести, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют «методами управления Мацусита».

Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера на мизерную плату. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он представил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания «Мацусита дэнки» стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности.

В своей предпринимательской  деятельности К. Мацусита выдвинул ряд  управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным  среди них был принцип умелого  управления персоналом. Человек с  его слабостями и возможностями  был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

Еще в 30-х годах, когда  в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому  фактору. Благодаря его идеям  в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология.

Поверхностный наблюдатель  впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней  первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой  соотношения централизации и  децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия.

Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на широкую  децентрализацию которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.

Факты убедительно свидетельствуют  о том, что К. Мацусита неизменно  и категорически отказывался  видеть в организационной структуре  фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971 г. Мацусита сложил с  себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: «Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику».

Однако в 1977 г., в периоде  очередных затруднений, он вновь  вернулся к оперативному руководству  и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.

Каковы же те черты, которые характеризуют стиль управления К. Мацусита?

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел  во всех подразделениях фирмы, с функционированием  всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».

Вторая черта его  стиля - настойчивое стремление к  тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как  свидетельствует один из сотрудников  Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля  К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей  фирме специфическую философию  воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется  тем, что по содержанию философия  эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия пропитана  националистическим духом. В ней  заложены идеи, побуждающие японцев  в осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е. государственные, устремления как свои собственные.

Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников  и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого  работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников.

Система подготовки работников в компании «Мацусита дэнки» складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

 Вот этот кодекс: «Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

 Наше кредо. Прогресс  цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности: 1) Служение нации путем совершенствования  производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за качество; 5) достоинство и подчинение; б) идентификация с фирмой; 7) благодарность фирме».

С самого начала своей  деятельности К. Мацусита уяснил, что  цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без  надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.

С целью максимально  возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного  в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме «Мацусита дэнки» каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. «Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу» [7] [12].

Выводы:

• главный управленческий принцип, обеспечивающий высокую прибыль – грамотное управление персоналом;
•         японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников;
• японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения;
• японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей;
• для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования;
• в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология;