Формирование кадровой политики

Для обеспечения структурных подразделений специалистами по зимней укладке пути в 2013 году на базе СГУПСа обучено 100 работников региональных дирекций из числа руководителей ДРП, ПМС. Поданная заявка по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников ЦДРП на 2014 год в ЦКАДР составила 78,416 млн. рублей. После подведения итогов производственно-финансовой деятельности ОАО «РЖД» планы ЦДРП по подготовке, переподготовке и повышению квалификации были скорректированы более чем на 50% (без учета целевиков) и составили 35,780 млн. рублей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III.Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «РЖД»

3.1 Мероприятия  по повышению эффективности кадровой политики.

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка. Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туриндустрии, т.к. здесь основным товаром является услуга, а качество туристских услуг непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников.

При решении задач управления персоналом перед туристскими предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях предлагается использовать функционально-стоимостной подход. В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетом качества их выполнения и полученных фирмой результатов.

Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку многие выполняемые на практике виды работ либо не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие данной должности. Выявляется также дублирование функций в различных должностных инструкциях. Поэтому на предприятиях целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную структуру предприятия, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия, работ, но и, проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда предприятия, то его распределение между подразделениями не составит большого труда. Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней.

Итак, чтобы подсчитать размер заработной платы для каждого сотрудника, необходимо:

• знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;
• составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;
• по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;
• найти общую сумму баллов всех, принимаемых в аттестации, сотрудников;
• выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (определим цену балла);
• полученную цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника (получится сумма зарплаты данного сотрудника в расчетный месяц).

Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности (подразделения) предприятия. Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:

• значения функционала, т.е. количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах зарплата будет непосредственно зависеть от этой величины);
• количества средств заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда, (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).

Первый фактор непосредственно зависит от индивидуальных качеств сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй - увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью фирмы, что способствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданности фирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует повышению внутренней, корпоративной культуры фирмы.

Для ротации кадров - недобор определенного количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения. И наоборот, возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебной лестнице.

Для планирования карьеры - каждой категории служащих можно разрабатывать свою аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности, возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной методики на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства фирмы и сконцентрироваться на их достижении.

Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:

• информационную - информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
• мотивационную - мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
• административную - основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

 

 

3.2 Направления  совершенствования кадровой политики  на предприятии

 

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников РЖД.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий ОАО «РЖД» к 2010 году сформировалась система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

- высокий уровень мотивации  персонала к творческому, эффективному  труду и безусловному выполнению  положений  нормативных документов;

- устойчивое положение ОАО «РЖД» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

- привлечение и закрепление  в Компании высококвалифицированных  специалистов и рабочих;

- эффективное целевое использование  средств, направляемых на оплату  труда и социальные компенсации.

2. Система организации, условия  и оснащенность труда, предполагающие:

- снижение трудовых затрат за  счет внедрения новых технических  систем контроля и диагностики  состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию  и ремонту по фактическому  состоянию;

- эффективное использование достижений  научно-технического прогресса и  передовых технологий для повышения  уровня механизации работ;

- максимально возможное сокращение  объемов ручного и низкоквалифицированного  труда, труда с вредными и опасными  условиями;

- пересмотр нормативов трудовых  затрат по мере совершенствования  или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению  потерь рабочего времени;

- выполнение технологических процессов  и работ на механизированных  и автоматизированных производственных  линиях, участках и цехах с  использованием индустриальных  трудосберегающих технологий;

- укрепление подразделений, связанных  с привлечением и обслуживанием  клиентуры и пассажиров.

3. Внедряемые информационные технологии  и системы автоматизации, обеспечивающие:

- создание баз данных и сетей  их передачи на всех уровнях  управления;

- полное оснащение индивидуальных  рабочих мест руководителей и  специалистов персональными компьютерами;

- быстрый обмен плановой и  отчетной информацией между уровнями  управления;

- быстрый доступ управленческого  персонала к внешним и внутренним  базам данных.

4. Кадровая и социальная  политика, основанная на следующих  принципах:

- высококвалифицированный персонал  является главным ресурсом, определяющим  успешную работу Компании, ее  конкурентоспособность и рыночную  стоимость;

- Компания проводит активную  политику, направленную на привлечение  и закрепление квалифицированного  персонала, обеспечивает эффективное  использование каждого работника  в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными  чертами;

- проведение кадровой политики  всеми руководителями основывается  на экономической оценке стоимости  персонала как важнейшего ресурса  Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

- Компания создает условия для  профессионального и культурного  развития своих работников, роста  их благосостояния.

5. Новая корпоративная система  управления, основанная на следующих  подходах:

- вся управленческая деятельность  направлена на реализацию миссии  Компании, ее стратегических целей  и программ, которые понятны всем  руководителям, специалистам и рабочим;

- корректировка стратегических  программ осуществляется в зависимости  от изменения ситуации в экономике  страны и рыночной конъюнктуры;

- годовые планы и бюджеты  строятся на основе стратегических  целей и программ и обеспечивают  их безусловную реализацию;

- руководители, осуществляющие функции  стратегического и текущего хозяйственного  управления, не должны отвлекаться  на осуществление функций оперативного  управления технологическими процессами.

6. Корпоративная культура, предусматривающая  следующие принципы:

- наличие разделяемой всеми  работниками компании системы  ценностей, стандартов и этических  норм;

- работники Компании создают  условия для ее эффективной, стабильной  работы и повышения конкурентоспособности  как важнейших условий повышения  своего благосостояния и профессионального  роста;

- работники Компании своим поведением  формируют привлекательный для  клиентуры и пассажиров имидж;

- менеджмент Компании обеспечивает  высокий моральный климат в  трудовых коллективах на основе  формирования корректных, благожелательных  взаимоотношений между всеми  ее работниками.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала

         Стратегия развития Компании направлена на достижение целевых параметров, соответствующих коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития.

Расширение диапазона и направленности развития кадрового потенциала Компании, оснащение соответствующих планов и программ более универсальными измерителями достигнутых результатов потребуют разработки новых моделей и иных показателей, в основе которых будут определенные в Стратегии принципы и задачи, а соответственно и управленческие средства.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований – уровня образования, квалификации и опыта работы – применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.

Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен с учетом начала активной фазы формирования Компании (финансы и кредит, менеджмент, юриспруденция, маркетинг и коммерция, информационные технологии). Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.