Формирование корпоративной стратегии организации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное 

учреждение высшего профессионального  образования

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

им. Н. П. ОГАРЕВА»

Институт дополнительного  образования

Факультет экономики и  финансов

 

 

Контрольная работа

По дисциплине: Стратегический менеджмент

На тему: Формирование корпоративной  стратегии организации

 

Выполнила:

Студентка 3 курса 

Специальности:

 Менеджмент организации

Кутурова И.А.

Проверила:

Черкасова О.В.

Саранск 2013

 

Содержание

Введение                                                                                                               3

1.Теоритическая часть                                                       5

2. Практическая часть 16

Заключение 19

Список использованных источников 20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

      Актуальность. В мире совершенной конкуренции вся продукция гомо-генна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.                                                                               

       Большинство  рынков, однако, не страдают совершенной  конкуренцией; они дефицитны и  ассиметричны. Либо число продавцов  и покупателей ограниченно, продукция  гетерогенна, информационные потоки  искажены, либо какая-то фирма  имеет преимущество, обладая уникальными  начальными условиями, не воспроизводимыми  для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия  помогает фирме использовать  в своих целях неэффективность  рынка, которая существует здесь  ввиду несовершенства условий  конкуренции и поэтому может  играть существенную роль при  максимизации прибыли. В такой  ситуации следование стратегии  имеет две жизненно важные  цели.

     Одна из  них связана с внешним позиционирование  фирмы по отношению к ее  конкурентам в данной отрасли.  Правильно используя сильные  и слабые стороны компании, адекватно  реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности,эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество,приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулирование любой стратегии.

     Вторая цель  стратегии – внутренняя координация  всей деятельности фирмы и  инвестиций. Стратегия предусматривает  выбор позиции на рынке продукции  без учета эффективности, с  которой этот выбор был осуществлен.  Как только положение фирмы  на рынке определено, все виды  ее деятельности (от исследований  и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществ-ляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более зна-чительных конкурентных преимуществ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоритическая часть

 

Процесс выбора стратегии  включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии  находится организация, и какие  стратегии она реализует. Могут  быть использованы различные схемы  уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность  фирмы; общий характер и природа  недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура  и направленность деятельности фирмы  за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма  в последнее время; отношение  к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов   и сложившаяся   структура   капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому  риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой осуществляемой финансовой  политикой;   уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования.

 

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля продукции, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей,  порождаемых  их  лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстрорастущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может  быть решающим в выборе стратегии  развития. Личные симпатии или антисимпатии со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии фирмы. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень   зависимости   от   внешней   среды   оказывает  существенное влияние на выбор стратегии  фирмы. Бывают такие ситуации, что  фирма настолько зависит от поставщиков  или покупателей ее продукции, что  она не вольна, делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного  использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано  это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время  и временную продолжительность  интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма  не в любой момент и не в любые  календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты  и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления  стратегии.

 

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии. Вся процедура  оценки выбранной стратегии в  конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием  оценки выбранной стратегии. Если стратегия  соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим  направлениям,

Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы  динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие   выбранной   стратегии   потенциалу   и  возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная  стратегия увязана с другими  стратегиями, соответствует ли стратегия  возможностям персонала, позволяет  ли существующая структура успешно  реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии  во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности   риска   проводится   по   трем   направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный  положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

Выполнение стратегии

На первый взгляд, может  показаться, что выполнение стратегии - это почти одно и то же, что  и "обычное" управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень  далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении  содержится большое заблуждение. Для  понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно  иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии  средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии  является то, что оно не только может  в силу плохого осуществления  реализации  хорошей  стратегии  создать  для организации трудности, но также и то, что при условии  хорошего осуществления оно может  дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при  выработке стратегии. Хорошее выполнение   стратегии   обладает   способностью   компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

 

Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии  направлено на решение следующих  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии, которую будет реализовывать  организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение  ресурсов, установление организационных  отношений, создание вспомогательных  систем и т.п.

     Во-вторых, это  установлени соответствия между выбранной стратегии внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации,  как  ее  структура,  система  мотивирования  и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

     Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.