Формирование корпоративной стратегии организации

Перестройка   организации   предполагает   фундаментальное  изменение организации, затрагивающее  ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В  случае перестройки организации  наблюдаются самые большие трудности  с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной  культуры. Очень большие изменения  происходят и в технологической  области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация  не меняет отрасли, но при этом в  ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с  аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и  новых рынков требуют сильных  внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной  структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация  выходит с новым продуктом  на рынок и пытается привлечь к  нему  покупателей.  В  этом случае  изменения  касаются производственного  процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана  с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны  с проведением преобразований в  маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда  она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить  никаких изменений, потому что при  определенных обстоятельствах организация  может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно  четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

 

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят  системный характер. В силу этого  они затрагивают все стороны  организации. Однако можно выделить два среза организации, которые  являются основными при проведении стратегических изменений. Первый  срез - это организационная структура,  второй организационная культура.

Анализ организационной  структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен  на получение ответа на два следующих  вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может  способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие  уровни в организационной структуре  должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления  стратегии?

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие  факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней    среды;    стратегия,    реализуемая    организацией.

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся  размере организации. Обычно влияние  размера организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация  маленькая и руководитель может  один управлять деятельностью   сотрудников,   то   применяется   элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается  До того размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или  возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации  появляется промежуточный уровень  в управлении и начинает  применяться  функциональная  структура  управления. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение   в   организации   необходимости   выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы  достаточно изолированы, приводит к  делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений  и соответственно   к   появлению   в  организационной   структуре  региональных подразделений. Если права  не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в  функциональной оргструктуре. Если же территориальное подразделение  наделяется статусом относительной  самостоятельности,  то  происходит  переход к дивизиональной оргструктуре.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана  к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей   технологического   развития   и   проведению   процессов технологического обновления.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и  насколько они  готовы  идти  на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны   к   выбору   традиционной,   функциональной   формы организационной  структуры: она им более ясна и  привычна. Также на то, какая организационная  структура формируется в организации, оказывают влияние расположения и отношения к работе, которые характерны для работников организации.

Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых  имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы  и самостоятельности. Работники  же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые  и традиционные организационные  структуры.

Динамизм внешней среды  является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную  структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в  ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может  с успехом применять механистические  организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие  больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя  среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью  и способностью быстро реагировать  на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной  структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда организация  переходит к реализации новой  стратегии. Однако совершенно обязательно  установить то, насколько существующая организационная структура соответствует  стратегии, а уже потом, если это  необходимо, провести соответствующие  изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

 

        В последнее время интерес российского менеджмента к теме стратегического управления заметно усилился. Согласно данным опросов проводившихся в 2000 – 2001 гг. ЦЭМИ РАН, более 50% промышленных предприятий осуществляют целенаправленные попытки разработки стратегических  планов своих предприятий. Сегодня в стратегическом управлении возникает объективная необходимость, поскольку у большинства предприятий уже появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, но эту задачу практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

     При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации,  осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии.

      В последнее время многие отечественные крупные компании также разрабатывают свои корпоративные стратегии. Так, в  конце 2003 г. Совет Директоров ОАО “ЛУКОЙЛ” утвердил программу стратегического развития Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004 – 2013 гг. Стратегия менеджмента Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004-2013 гг. заключается в значительном усилении заинтересованности руководителей стратегических бизнес-сегментов компании в экономических результатах их деятельности, формировании инвестиционного плана на основе попроектного подхода. В 2004-2006 гг. планируется продажа непрофильных активов, переход на тендерные методы закупки товарно-материальных ценностей и услуг, снижение стоимости заемного капитала, создание резервного фонда в целях страхования рисков резкого снижения цен на нефть и для выкупа акций компаний с рынка в случае благоприятной конъюнктуры.

     Основными задачами бизнес-сегмента “Геологоразведка и добыча” на 2004-2013 гг. являются: достижение суточного объема добычи углеводородов не менее 2,8 млн. баррелей; дальнейшее повышение эффективности разработки месторождений на базе широкого применения апробированных высокоэффективных технологий в области нефтяного производства; снижение опреационных затрат до 2,5 долл. США и удельных капиталовложений до 2,2 долл. США на баррель нефтяного эквивалента; приобретение действующих активов в растущей стадии добычи в секторе “Зарубежные проекты по геологоразведке и добыче нефти и газа”; расширение и интенсификация добычи нефти и газа в новых регионах; расширение и диверсификация добычи газа.

     В 2004-2006 гг. в бизнес-сегменте “Переработка и сбыт” основное внимание будет уделяться логистике как основе деятельности по сокращению транспортных затрат. Предусмотрено также расширение экспортных поставок через российские порты и увеличение поставок через АЗС; снижение административных и коммерческих издержек в секторе “Международная торговля”.

     В 2007-2013 гг. предусматривается оптимизация загрузки российских нефтеперерабатывающих заводов компании сырьем, умеренные инвестиции в нефтеперерабатывающие предприятия и более интенсивные инвестиции в нефтехимические предприятия. Планируется расширение розничных продаж, увеличение доли нефти, реализуемой на экспорт независимым транспортом, а также наращивание существующих нефтеперерабатывающих мощностей и приобретение новых мощностей по нефтепереработке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

       Итак, формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий процесс. 

         Не каждая компания может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов

        Но в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении.

       Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.

      Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России преобретает международный характер.

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1.Стратегическое планирование и развитие предприятий / Доклады пленарного заседания Третьего всероссийского симпозиума. Под ред. проф. Г. Б. Клейнера. – М.: ЦЕМИ РАН, 2002. 

2. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2002

4. Стратегия на практика / К. Боумен. – СПб.: Питер, 2003

5. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. – М.: ООО “Издательство Проспект”, 2003

6. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002

7. Совет директоров ОАО “ЛУКОЙЛ” утвердил программу стратегического развития Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004 – 2013 годы // Газета “Республика” 14 января 2004