Формирование работоспособной команды

При удовлетворении таких  условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

 

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом  в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности.

 Существуют также и  другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

 

 

Методы  формирования команд

 

Формирование  команды – один из уровней организационного консультирования.

 

Существует  три уровня проведения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

 

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта – помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда  нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• Неограниченное господство лидера.
• Воюющие подгруппы.
• Неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов.
• Жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры.
• Наличие ригидных защитных позиций.
• Отсутствие творчества при решении проблем.
• Ограниченная коммуникация.
• Разногласия и потенциальные конфликты.

 

Эти условия снижают способность  команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

 

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий (основанный на целях).

2. Межличностный (интерперсональный).

3. Ролевой.

4. Проблемно-ориентированный.

 

1. Целеполагающий подход (основанный на целях)

Позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный)

Сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход

Проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход

Предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

 

Можно выделить два типа команд:

1. Постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных.

2. Специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

 

Как правило, формирование команд протекает  по четырем направлениям:

1. Диагностика.

2. Достижение или выполнение задачи.

3. Командные взаимоотношения.

4. Командные процессы формирования команды.

 

 

Выделяют  также следующие стадии:

1. Вход в рабочую группу (сбор данных).

2. Диагностика групповых проблем.

3. Подготовка решений и составление плана действий (активное планирование).

4. Выполнение плана действий (активный процесс).

5. Мониторинг и оценивание результатов.

 

Способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд

 

1. Вход в рабочую группу

Цель – сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа – обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем – и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

 

 

2. Диагностика групповых проблем

Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

 

 

3. Подготовка решений и составление плана действий

Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс)

Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами. Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч – ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

 

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1. Изменение набора целей или приоритетов.

2. Анализ и распределение способа работы.

3. Анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций.

4. Определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

 

Продолжительность таких  встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» - единства, связанности.

 

5. Мониторинг и оценивание результатов

Завершающая стадия формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы.

Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать. Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10 советов по формированию атмосферы  в коллективе

 

1. Возьмите на себя ответственность за эмоциональное состояние ваших сотрудников на рабочем месте. Люди работают лучше, когда чувствуют себя хорошо. Постоянно повышайте собственную эмоциональную компетентность и осваивайте приемы влияния на чувства подчиненных – это окупается

 

2. Контролируйте негативные слухи: отказывайтесь слушать сплетни; Критикуйте сотрудников за «отравление» информационной среды; пресекайте неконструктивные негативные обсуждения в зародыше

 

3. Поддерживайте позитивные слухи. Поощряйте обсуждение достижений и позитива в неформальном общении сотрудников. Создавайте информационные поводы для распространения приятных новостей

 

4. Введите правило – не обсуждать с негативной стороны отсутствующих людей. Это можно делать лишь с доверенным коллегой своего уровня с целью получить совет

 

5. Всегда отслеживайте наличие цели общения и целесообразность текущей коммуникации. Напрямую спрашивайте о целях текущего общения. Не позволяйте людям трепаться, сплетничать и т. п.

 

6. Пресекайте проявление юмора висельника – сарказм, подколки и другие негативные виды коммуникации. Чаще всего юмор используется для снятия остроты проблемы, которую необходимо решать

 

7. Финансовые наказания не должны затрагивать оклад. Вы платите базовую зарплату за то, что человек посвящает время работе в вашей компании. Пока он ваш сотрудник – вы должны платить ему зарплату в полном объеме. За эффективность его работы отвечаете вы. Если хочется «урезать» ему оклад – перезаключайте трудовой договор или увольняйте его