Формирование руководящего резерва

Министерство образования и науки

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 

Тульский государственный университет

Кафедра «Экономики и управления»

 

 

 

 

 

 

Контрольно-курсовая работа по курсу

«Управление персоналом»

 

Формирование руководящего резерва.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      Выполнил Н. ст. гр. 631891

       Проверил                                               

     доц. Тарасова Г.М.________________                 

 

Содержание:

-Введение.

1.Кадровый резерв в системе управления персоналом.

2.Планирование кадрового резерва.

3.Основные требования для подбора кандидатов в резерв и профиль идеального сотрудника на руководящую должность.

-Выводы. 

Введение.

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, -- одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

 

1. Кадровый резерв в системе управления персоналом

 

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Выделяют несколько видов кадрового резерва. Т. А. Комиссарова и Т. Ю. Базаров различают кадровые резервы по виду деятельности и по времени назначения.

К первой группе относятся резерв развития и резерв функционирования.

Резерв развития определяется как группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух на-Чравлений карьеры -- либо профессиональную, либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования -- это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

Ко второй группе относятся:

• оперативный резерв, включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем;
• стратегический резерв, состоящий из кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
• Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами.

 

Таким образом, используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку.

Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В. В. Травин и В. А. Дятлов утверждают, что на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено.

Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение.

Результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.

В своем решении растить собственных руководителей или нанимать новых сотрудников извне организации руководствуются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо заполнить вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими временными и финансовыми затратами, то организация скорее при-бегает к подбору персонала со стороны. Если время есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

 

Существует несколько основных причин, в силу которых организации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кадрового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие:

 

• привлечение персонала извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью как включения нового сотрудника в культуру организации, так и обязательной адаптации на новом рабочем месте. Если в организации освобождается место, например руководителя высшего звена, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требуется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от года до трех лет -- чтобы быть признанным своим, от двух до пяти лет -- чтобы впитать культуру организации. У уже работавшего в данной организации руководителя подобных проблем не возникает1;
• при использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в организации формируется определенный задел потенциальных руководящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руководителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на любом уровне управления;
• обеспечивается преемственность руководства, что способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности и внедрять последующие новации или изменения с их учетом;
• сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабочим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприятных возможностей и к неспособности организации реализовать некоторые весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;
• система преемственности руководства, для которого формируется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале в целом. Если сотрудники знают, что могут получить повышение, это положительно влияет на их моральный настрой и способствует формированию сильной организационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте. Основная причина того, что служащие с высоким потенциалом увольняются, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расширения полномочий, которая способствует тому, что персонал стремится принимать на себя дополнительную ответственность, не боится рисковать, точнее оценивает возможные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация рискует потерять очень хороших работников и их интеллектуальный капитал;
• организация обычно обладает намного более полной информацией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандидатов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации принимать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если организация ищет нового руководителя высшего уровня управления. Ошибка при найме такого работника обходится очень дорого;
• выявление и ускоренное развитие управленческого фонда способно обеспечить компании значительное конкурентное преимущество. Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал принимает более эффективные и обдуманные решения. Поэтому жизнеспособность и профессионализм руководящего состава все больше интересует собственников и инвесторов компании и, следовательно, очень сильно влияет на стоимость ее акций.

Конечно, любой организации приходится черпать извне новые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, однако для достижения долговременного успеха необходима надежиая стратегия, основанная на формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей и результатов, как связанных с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кадров, так и направленных на улучшение деятельности организации, необходимо создавать эффективную систему кадрового резервирования.

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается.

Кроме того, по мнению М. Мескона, продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Эффективное воспитание собственных руководителей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадрового резерва.

 

Существует два основных типа резерва на выдвижение:

• подготовка будущего руководителя для конкретной должности (преемники);
• подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв).

Так, С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин рассматривают группу молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которые состоят в резерве не на конкретные руководящие должности, а могут занять ключевые должности руководителей в данной организации в перспективе2. У. Байхэм, О. Смит и М. Пизи анализируют процесс создания и функционирования так называемых групп ускоренного развития, создаваемых в организации для того, чтобы выявить и вырастить способных к руководству работников.

Смысл создания данных групп состоит в том, чтобы не производить весь комплекс мероприятий по организации резерва на конкретные должности. Вместо этого создаются группы, в которые входят работники с высоким потенциалом и способностями к руководству. Для них разрабатывается программа обучения, которая развивает общие навыки руководства и лидерства. Наставники группы отслеживают прогресс развития каждого стажера и вместе с руководством организации принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся вакантную должность руководителя. При этом указанные авторы проводят сравнение групп ускоренного развития и системы кадрового резерва для замещения конкретных руководящих должностей, отмечая, что в современных условиях последняя уступает первой, так как является менее гибкой и требует больших издержек .

 

С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин делают основной упор на то, что создание резерва такого типа необходимо лишь в том случае, если руководство компании принимает решение развивать молодых специалистов с целью развития их карьеры для занятия в будущем руководящих должностей. Как отмечают эти авторы, процесс планирования и развития молодых специалистов, или хай-по (от англ. high-potentials), во многом схож с подготовкой резервистов на конкретные руководящие должности, но в отличие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера -- организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Это связано с тем, что хай-по находятся на ранней стадии развития своей карьеры, и в настоящее время трудно полностью раскрыть их потенциал применительно к конкретной руководящей должности.

Полностью заменить кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей группами ускоренного развития не имеет смысла, поскольку в этом случае организация не может четко планировать процесс замены конкретного руководителя, который через определенное время должен, например, уйти на пенсию. В случае с созданием групп появляется вероятность, что сотрудникам, состоящим в них, придется долгое время ожидать назначения на вакантную должность. Кроме того, при применении данного метода снижается мотивация резервистов, поскольку должность, которую они, возможно, в будущем займут, а также срок подготовки представляется весьма неопределенным.

В противоположность этому при подготовке в кадровом резерве для замещения конкретной должности резервист четко знает, какими способностями, навыками и качествами он должен обладать для успешной работы в данной должности, и сообразно с этими целями он осуществляет программу своего развития.

Основные цели системы кадрового резервирования наиболее полно раскрыты В. В. Травиным и В. А. Дятловым. Этими целями являются:

 

• обеспечение необходимого состава руководителей и специалистов;
• обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда;
• достижение большей гибкости в использовании персонала;
• мотивация работников;
• повышение престижа организации на рынке труда и в бизнес-среде;
• совершенствование кадрового потенциала;
• обеспечение непрерывности процесса управления

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. И это понятно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом кадров.