Формирование руководящего резерва

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притязания сотрудников, их склонность к определенным вариантам развития карьеры.

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показателям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; результаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Задачи второго этапа работы по формированию резерва решаются с помощью:

• анализа документов (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов);
• интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
• оценки результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы и т. п.), показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование данного метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наиболее подходящих кандидатов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

• описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудовой деятельности;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает:перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст,стаж работы и т. п.);
• результаты оценки соответствия индивидуальных особенностей кандидатов установленным требованиям для резервируемой должности;
• результаты изучения личного дела и других документальных данных;
• мнение руководителей, коллег и подчиненных, мнение общественных организаций;
• умственные и физические возможности (по данным тестирования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);
• степень готовности кандидата (часто для правильного определения степени готовности кандидата требуется особое чутье);
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
• выводы и рекомендации последней аттестации.

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв -- это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию. При этом важно, чтобы кандидат разделял ценности организации.

Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый метод -- центры оценки -- это групповые занятия, в процессе которых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с общей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленческий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.

На третьем этапе формирования резерва решение о включении специалистов в резерв принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенклатуры резерва.

Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва -- основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Список кадрового резерва, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго -- в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве.

Осповные требования для подбора кандидатов в резерв можность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянем здоровья, неудовлетворительными показателями производственной деятельности, недисциплинированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования.

Таким образом, включение кандидата в список кадрового резерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных характеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руководство определяют, оставить ли работника в резерве или исключить из него, -- успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность.

3. Основные требования для подбора кандидатов в резерв и профиль идеального сотрудника на руководящую должность

Как следует из описанной выше процедуры формирования резерва на выдвижение, основным фактором при принятии решения о включении кандидата в резерв является его оценка с точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым должностью, на которую он претендует. С одной стороны, необходимо определить соответствие претендента профилю идеального сотрудника для данной должности, с другой стороны, важно правильно определить сами требования для вакантной должности руководителя.

Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организации невозможно эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Для того чтобы быть включенными в резерв, кандидаты на выдвижение должны:

• иметь специальную подготовку, необходимую для руководяцей должности;
• обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;
• достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

По мнению Т. А. Комиссаровой, наиболее весомыми факторами, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

Фактически при формировании кадрового резерва основной целью является выявление из внутренних кадровых ресурсов компании людей, способных стать эффективными руководителями. Необходимо создать обстановку, в которой потенциальные лидеры проявят свои таланты.

Деятельность по выявлению лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами может исходить как из тезиса лидерами рождаются, так и из признания возможности целенаправленного воспитания лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей у сотрудников, работающих в компании, во втором -- о привлечении уже сформировавшихся и проявивших себя лидеров.

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде'. Новый тип руководителя должен обладать такими навыками, как умение строить гармоничные отношения, быть лидером и воздействовать на людей, ясно видеть перспективы развития и способность управлять собственными внутренними ресурсами.

Новым критерием определения ценности руководителя является управленческая компетенция. Если раньше организацию интересовало, что сам руководитель знает и может сделать, то теперь ее заботит его умение заставить работать других. Немногие специалисты готовы или подготовлены своей организацией к такому радикальному изменению характера своей работы и обязанностей.

Однако принципам управления может научиться и успешно применять их любой человек, обладающий нормальным интеллектом и умственными способностями, конструктивно и критически относящийся к себе и к своей работе. Он должен иметь желание руководить, не придерживаться пассивной позиции и сделать все необходимое для достижения желаемых результатов, не ждать, пока они возникнут сами собой, а своими усилиями добиваться появления нужных результатов на деле.

В. Р. Веснин разделяет качества, которые необходимы руководителю, на профессиональные, личные и деловые. К профессиональным качествам относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой для выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются: высокий уровень образования, опыт работы, компетентность; широта взглядов, эрудиция, глубокие знания как своей, так и смежных сфер деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; умение планировать свою работу; поиск новых форм и методов ^работы, помощь окружающим, их обучение.

К личным качествам относятся высокие моральные стандар-физическое и психологическое здоровье, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, доброжелательное отношение к людям, оптимизм, уверенность в себе.