Формирование системы управления персоналом организации

Поскольку система управления персоналом считается функциональной подсистемой организации, вследствие этого на нее распространяются единые принципы формирования и функционирования систем управления. В тоже время система управления персоналом имеет дело с особенным ресурсом - человеком, вследствие этого имеет и специальные принципы формирования[11, c.45].

1.3 Принципы и  методы формирования системы  управления персоналом

Для возведения системы управления персоналом организации есть две группы методов:                                                                                                                         -методы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом;                                                                                                                              - методы, характеризующие направления становления системы управления персоналом[12, с.117].                                                                                                  Одним из ключевых методов возведения системы управления персоналом считается системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению задач совершенствования системы управления персоналом[13, с.26].                                                                                       Метод декомпозиции позволяет расчленить трудоемкие явления на наиболее обычные. Чем легче составляющие, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сути. К примеру, систему управления персоналом возможно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. Впоследствии расчленения нужно воссоздать систему управления персоналом как целое, синтезировать то, что было расчленено. При всем при этом могут употребляться логические, графические и цифровые модели.                                                                                                                  Метод последовательной подстановки позволяет проанализировать воздействие на формирование системы управления персоналом любого фактора отдельно, под действием которых сложилось ее состояние. Причины ранжируются и в их числе отбираются более значительные.                           Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с аналогичной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошедшем периоде. Сопоставление выдает положительный итог, если соблюдать условие сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает размещение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Данный метод применяется при исследовании количественных признаков, описывающих систему управления персоналом.                                                                                       Метод структуризации целей учитывает количественное и качественное объяснение целей организации в общем и целей системы управления персоналом исходя из убеждений их соответствия целям организации.     Экспертно-аналитический метод улучшения управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных профессионалов по управлению персоналом, управленческого персонала фирмы к данному процессу. При помощи метода выявляются ключевые направления улучшения управления персоналом, оценки итогов анализа и причины дефектов. Порой не владеет высокой точностью и объективностью, так как у специалистов отсутствуют единые критерии оценок.                            Нормативный метод учитывает использование системы нормативов, которые характеризуют состав и содержание функций по управлению персоналом, количество сотрудников по функциям, вид организационной структуры, аспекты построения структуры аппарата управления организацией в общем и системы управления персоналом.                                                        Параметрический метод содержится в установлении функциональных зависимостей между параметрами частей производственной системы и системы управления персоналом для раскрытия их соответствия.                     Метод ключевых составляющих позволяет отразить в одном показателе характеристики десятков показателей. Это позволяет сопоставить не множество показателей одной системы управления персоналом с большим количеством показателей иной аналогичной системы, а лишь один. Опытный метод базируется на опыте предыдущего периода данной системы управления персоналом и опыте иной подобной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Данный метод позволяет подобрать такой вариант возведения системы управления персоналом или исполнения какой-нибудь функции управления персоналом, который требует минимальных издержек и считается наиболее действенным с точки зрения окончательных итогов. Метод творческих совещаний подразумевает коллективное дискуссия направления становления системы управления персоналом группой экспертов и управляющих. Отдача метода состоит в том, что мысль, высказанная одним человеком, вызывает у иных участников совещания новые мысли, а те, так же, порождают последующие идеи, вследствие чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - обнаружить, вероятно, больше разновидностей путей совершенствования системы управления персоналом [11, с.18].                                          Морфологический анализ считается средством исследования различных композиций вариантов организационных решений, предлагаемых для воплощения отдельных функций управления персоналом. В случае если записать столбиком все функции, а потом против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее исполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея данного метода содержится в том, чтоб сложную задачу разбить на небольшие подзадачи, которые проще решать по отдельности. При всем этом предполагается, что решение трудной задачи формируется из решений подзадач. Это далеко не полный список методов построения системы управления персоналом и ее улучшения. Наибольший результат достигается в том случае, когда все методы используются в совокупности.                                                                                                                   Сформулированные принципы позволяют рассматривать систему управления персоналом с позиций целей организации и собственных локальных целей, с позиций функциональной и организационной структуры, с позиций человеческого капитала.

Таким образом, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

2. Система управления  персоналом на предприятии ОАО  «Сбербанка России»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО Сбербанка  России

История Сбербанка России начинается с именного указа царя Николая от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году… Спустя полтора века — в 1987 году — на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный Банк трудовых сбережений и кредитования населения — Сбербанк СССР, который обслуживал также и юридические лица. В состав Сбербанка СССР входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк. В июле 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990 года он был преобразован в акционерный коммерческий банк, юридически учрежденный на общем собрании акционеров 22 марта 1991 года. В 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как «Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России)». Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Основанный в 1841г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов. Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 19 490 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Республике Казахстан и на Украине. Также планируется создание дочерней структуры на территории Республики Беларусь. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынках Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г. Сбербанк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц. Сбербанк контролирует 53,4% рынка частных вкладов (основная масса депозитов «физиков» приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что на начало 2002 года его доля составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и повышение суммы страхового возмещения. Исторически сложившаяся развитая территориальная сеть способствует и успехам банка на рынке розничного кредитования. Объем кредитов физическим лицам составляет более 740 млрд.рублей (35% рынка, почти в 5 раз больше доли следующего за ним «Русского Стандарта»). Через Сбербанк зарплату получают 11 миллионов, пенсии — 12 миллионов человек. В банке работают 250 тысяч человек (средний размер оплаты труда — 25 тысяч рублей, на 1 сотрудника приходится почти 17 млн. рублей активов).С октября 2007 года Сбербанком руководит бывший министр экономического развития Герман Греф, который, в частности, собирается сделать кредиты банка более доступными для населения.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.                   Органами управления Банка являются:                                                                                   - Общее собрание акционеров — высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.                                                                                                - Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора. Для обеспечения эффективности деятельности Наблюдательного совета Банка в Сбербанке России создан ряд комитетов, подчиненных Наблюдательному совету. В настоящее время в Банке работают:                                                                                            - Комитет по аудиту                                                                                                                      - Комитет по кадрам и вознаграждениям                                                                                          - Комитет по стратегическому планированию                                                                                            - Правление Банка. Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.                              Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.2 Анализ проблем  в системе управления персоналом  банка

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ОАО «Сбербанк России», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ОАО «Сбербанк России» в управленческом процессе. Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности филиалов банка становится ощутимым (критическое значение). В рамках данной курсовой работы проанализированы проблемы в сфере работы с персоналом одного из филиалов ОАО «Сбербанк России» Проведенный анализ показал, что в отделении Сбербанка за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67 %.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1)Коэффициент выбытия  кадров Квк определяется отношением  количества работников, уволенных  по всем причинам за данный  период Рув к средней численности  работников Р за тот же период:                                                                      Квк = Рув / Р * 100 %                                                                                          2)Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:                                                                                                                                 Кпк = Рпк / Р * 100 %                                                                                                 3)Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:                                                                            Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;                                  Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;                                                Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.                        Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.                                                                                  Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.        Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).                          Утк = Рув / Р* 100 %                                                                                                                            

В отделении Сбербанка совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2010 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2011 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека. При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала. Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.   Кадровый состав банковских служащих отделения Сбербанка  неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.  Первая группа отделения Сбербанка - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 - 55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты отделения Сбербанка. Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере.