Большинство из них - женщины,
имеющие средне-специальное бухгалтерское
и высшее финансовое образование. Сотрудники,
составляющие первую банковскую группу,
с трудом воспринимают изменения в условиях
работы, поток новых банковских инструкций
и наличие неопределенности в содержании
работы. Они обладают высокой ответственностью,
стремятся работать предельно точно и
без ошибок. В качестве основной представители
этой группы называют проблему необходимости
обновления имеющегося у них профессионального
преимущественно в советский период, они
испытывают трудности в усвоении новых,
«рыночных» знаний и преодолении устаревших
способов работы. Психологическое напряжение
работников этой категории усиливается
еще из-за противоречия между необходимостью
обновления профессионального опыта и
стремлением сохранить имеющийся должностной
статус. Удержаться на своем месте в банковской
иерархии бывает непросто. В этих случаях
возникают карьерные «битвы», в которых
вышестоящий руководитель отделения Сбербанка
борется за свое место, а нижестоящий прорывается
наверх. Такая конкурентная борьба может
продолжаться многие месяцы и часто кончается
не только понижением в должности или
увольнением того или другого сотрудника,
но и существенным ухудшением его здоровья.
Работники этой группы тяжелее других
переживают случаи вынужденного увольнения.
Оставшись без работы, они испытывают
эмоциональный шок от разрушения сформированных
у них в советский период представлений
об обязательном наличии свободных рабочих
мест.
Вторая группа банковских служащих
отделения Сбербанка - люди активного
трудоспособного возраста 35 - 50 лет, пришедшие
в банк из различных профессиональных
и общественных сфер деятельности: преимущественно
экономисты и компьютерщики. Практически
все они имеют высшее образование и психологически
готовы к смене профессии в силу высокого
интеллектуального потенциала. В отделении
Сбербанка ставится условие получения
второго экономического образования,
если сотрудник имеет непрофильный относительно
банковской сферы диплом. Банковские служащие
из этой группы сталкиваются с необходимостью
профессионального и личностного самоутверждения
на новом месте работы, поиска новых профессиональных
контактов. Не последнее место среди этих
проблем занимают трудности, связанные
с преодолением сопротивления со стороны
банковских работников первой группы,
не желающих отдавать высокие должностные
места пришедшим «новичкам».
Третья группа в отделении Сбербанка
состоит из молодых людей 20 - 30 лет, занимающих
в банке различные должностные посты,
начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом.
Они имеют экономическое образование,
полученное в последние годы в России,
или закончили среднюю общеобразовательную
школу и специализированные банковские
курсы. Работники этой категории уверенно
чувствуют себя в новых экономических
условиях, и может сложиться впечатление,
что эта группа банковских служащих является
наиболее благополучной. Однако это не
совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются
молодые банковские служащие, обусловлены
отсутствием сформированного и стабильного
профессионального сообщества. Они работают
в условиях острого дефицита или полного
отсутствия профессиональной преемственности.
Не существует необходимых и принятых
всеми морально-этических ценностей, регламентирующих
взаимодействия в отделении Сбербанка,
не разработаны эффективные правовые
механизмы банковского дела, требует существенной
доработки комплекс банковских инструкций.
В результате со стороны молодой группы
банковских работников не происходит
планомерно-поступательного включения
в профессию с формированием адекватной
самооценки своих возможностей и планированием
карьерной перспективы.
Отсутствие фактора профессиональной
преемственности проявляется также в
группе молодых банковских служащих отделения
Сбербанка, работающих на низших ступенях
банковской иерархии, например в должности
операционистов и кассиров. Эта должность
стоит ниже статуса охранника, и, несмотря
на то, что банковская сфера является сейчас
престижной и сравнительно высокооплачиваемой,
операционисты и кассиры часто недовольны
своим положением в банке. Кроме этого,
многие из них излишне формализуют взаимоотношения
с клиентами, не придавая должного значения
психологическим факторам: работают оперативно
и четко, но без обольстительной «американской»
улыбки. Кроме наличия хронического разрушающего
стресса в банковской сфере имеются еще
особые причины, указывающие на необходимость
организации специализированной социально-психологической
поддержки в отделении Сбербанка. Довольно
жесткими являются общие профессиональные
требования к работникам банковской сферы.
Во-первых, это обязательное условие высокого
профессионализма, достигаемого в процессе
образования (пять лет) и практической
деятельности (не менее трех лет) с последующим
регулярным повышением квалификации.
Следовательно, банковский служащий затрачивает
больше времени на получение образования
и опыта, чем другие специалисты. В связи
с этим ценность банковского состава является
высокой по причине временных и финансовых
сложностей его обновления или замены.
Во-вторых, обязательным является наличие
в банке положительного социально-психологического
климата и регуляции взаимодействия между
служащими посредством четких морально-этических
норм. Из-за закрытости банковской сферы
и обязательности неразглашения банковской
тайны текучесть кадров здесь особенно
нежелательна. По существу, уход служащего
любого ранга, обладающего конфиденциальной
информацией, может грозить Сбербанку
серьезными финансовыми проблемами. Особая
атмосфера отделения Сбербанка, положительный
социально-психологический климат может
удержать и стабилизировать недовольного
работника и, следовательно, предотвратить
«утечку» секретной информации. В-третьих,
необходимо, чтобы в отделении Сбербанка
стабильно поддерживалась система четкой
иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические
противоречия во взаимодействиях руководства
и исполнителей могут быть смягчены специальными
мероприятиями, направленными на снижение
напряженности в коллективе. Это не только
понизит уровень конфликтности в банке,
но и предотвратит «бунт исполнителей».
Руководству филиала Сбербанка вообще
значительно дешевле обойдется затрата
средств на материальное и моральное стимулирование
своих работников, нежели на их увольнение,
рекрутирование новых квалифицированных
кадров, их обучение и повышение квалификации.
В-четвертых, банковская сфера предъявляет
высокие требования к точности работы
специалистов. При этом наличие благоприятной
социально-психологической атмосферы
в коллективе отделения Сбербанка снижает
вероятность ошибок, «стоимость» которых
нередко измеряется числом со множеством
нулей. Наоборот, в коллективе, в котором
присутствует напряженная и нервозная
обстановка, риск возникновения таких
ошибок, а, следовательно, и финансовых
убытков значительно возрастает. И наконец,
в-пятых, предъявляются высокие требования
к надежности банковских сотрудников.
При отсутствии в современных условиях
четкой правовой регламентации банковской
деятельности экономически более выгодным
является формирование штата постоянных
сотрудников, преданность которых проверена
годами совместной работы, нежели вынужденная
смена кадрового состава отделения Сбербанка.
Поэтому организация службы
социально-психологической поддержки
в ОАО «Сбербанк России» и его филиалах
даже более актуальна, нежели в других
сферах профессиональной деятельности.
Оплата труда в банке играет
двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает
воспроизводство рабочей силы, иными словами,
поддержание и улучшение условий жизни
работника, а с другой стороны - стимулирует
работников к повышению производительности
труда и качеству обслуживания. Мотивационный
механизм заработной платы имеет определяющее
значение. Однако это значение обусловлено
не только долей заработной платы в общем
доходе работника (как правило, более 70%).
Традиционно в сознании работника банка
заработная плата психологически ассоциируется
с признанием его авторитета и косвенно
выражает его социальный статус. В отделении
Сбербанка используется система должностных
окладов. Необходимо отметить, что существующая
в банке система заработной платы не отличается
разнообразием, настроенностью на конечный
результат и требуемое поведение работников.
В целях усиления материальной заинтересованности
служащих в улучшении качества работы
и обслуживания клиентов в банке вводится
положение о премировании. Премии работникам
выплачивают в одинаковом размере в процентах
к заработной плате. Основными показателями
премирования являются:
1)качество работы;
2)культура обслуживания;
3)лимит претензий.
С одной стороны, существующая система
оплаты труда в целом соответствует потребностям
большинства сотрудников, для которых
основным мотивационным фактором для
работы в данной организации являются
размер заработной платы, но с другой -
явно прослеживается спад активности
и ответственности работников. Устойчивое
и относительно высокое финансовое обеспечение
банковских работников отделения Сбербанка
не компенсирует негативного влияния
хронического стресса на их жизнь и работу.
Подавляющее большинство из них жалуется
на недомогания стрессогенного характера:
головные боли, резкое повышение или понижение
кровяного давления, болезненные ощущения
в области сердца. Нередки случаи проявления
немотивированной раздражительности:
люди становятся агрессивными по отношению
друг к другу, срываются на крик или мрачно
молчат.
В отделении Сбербанка отсутствуют
специально разработанные программы обучения
персонала, поэтому в банке не установлена
связь между результатами производственной
деятельности каждого работника и предоставлением
ему возможности для обучения. Перспективная
необходимость в индивидуальном обучении
персонала должна определяться в процессе
ежегодного аттестационного собеседования,
после чего составляется график индивидуального
обучения. Основная цель организации обучения
персонала - обеспечить сотрудникам отделения
Сбербанка возможность повышать квалификацию
и приобретать знания, необходимые для
успешного выполнения текущих и перспективных
профессиональных задач и обеспечения
постоянного развития банка. В целом существующую
систему работы с персоналом в отделении
Сбербанка можно охарактеризовать больше
как «руководство кадрами». Сотрудники
рассматриваются скорее как издержки
или фактор производства, но не как стратегический
ресурс, от которого в наибольшей степени
зависит успех банка.
3. Рекомендации
по совершенствованию системы
управления персоналом ОАО «Сбербанка
России»
Разработка компенсационного
пакета для банковских служащих отделения
Сбербанка должна включать в себя несколько
этапов:
1)анализ рабочих мест;
2)тарификация должностей;
3)определение разрядных коэффициентов;
4)установление базовых окладов, установление
надбавок и доплат - формирование системы
постоянной (базовой) заработной платы;
5)определения механизмов переменной части
денежного вознаграждения.
На основе анализа функций рабочих мест
и должностей проводится первый этап -
анализ и классификация рабочих мест (должностей)
по степени ценности каждого из них для
банка. В итоге необходимо получить список
должностей, которые иерархически упорядочены
и отличаются друг от друга масштабом
ответственности, важностью выполняемых
функций, вкладом в достижение целей предприятия,
требуемым уровнем квалификации, напряженностью
труда. Классификация рабочих мест (должностей)
завершается присвоением тарифных разрядов
для каждой должности. Для обеспечения
возможности личного роста сотрудника
внутри одной должности необходимо предусмотреть
вилку разрядов по каждой должности (обычно
3-4 ступени).
В отделении Сбербанка основная профессия
- это операционисты и контролеры-кассиры.
Данной категории можно присвоить 6-7-8
разряды, и определить седьмому разряду
коэффициент равный единице. Далее определяем
базовую тарифную ставку девятого разряда,
например в 2000 рублей. Необходимо отметить,
что разрядные коэффициенты должны быть
подобраны таким образом, чтобы новая
тарифная система не ухудшала положения
работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение
по новой системе не было меньше по сравнению
с предыдущей. В противном случае внедрение
новых правил денежного вознаграждения
может столкнуться с сильным противодействием
со стороны работников.
Система надбавок. Для учета
индивидуальных особенностей работников
и придания определенной гибкости и управляемости
компенсационной системы в Краснопресненском
отделении Сбербанка № 1569 необходимо
использовать надбавки к окладу. Надбавки
определяются в процентах к базовому окладу
и должны начисляться за:
1)стаж работы в банке - до 20 %;
2)за руководство другими сотрудниками
- до 30 %;
3)за общую эффективность в работе - до
50 %.
Надбавки могут быть постоянными и временными
(на 3 - 6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки)
составляют базовую заработную плату.
Переменная часть. Переменная часть денежного
вознаграждения должна зависеть от эффективности
работы отделения Сбербанка, эффективности
работы отдела и результативности (вклада
в корпоративную эффективность) сотрудника.
Причем те сотрудники, которые по должности
имеют большее влияние на конечный экономический
эффект, сильнее зависят в свой зарплате
от результативности деятельности всего
банка. Например, переменная часть должна
составлять не менее 60 % от всего денежного
вознаграждения с учетом тарифного разряда
операциониста. Помимо прямого денежного
вознаграждения существуют различные
формы косвенных материальных компенсаций
работникам, которые называются социальными
льготами или социальным пакетом компании.
В системе общего вознаграждения социальный
пакет представляет собой инструмент
непрямого (денежные выплаты производятся
не самому сотруднику, а третьей стороне,
предоставляющей услуги) материального
вознаграждения. При этом сам социальный
пакет, предоставляемый работникам банка
должен иметь четкую структуру, включающую:
1.Определенные законодательством
льготы и гарантии (оплата больничных
листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся
на весь персонал. 2.Дополнительные
льготы и гарантии, ответственность за
обеспечение которых принимает на себя
руководство отделения Сбербанка. Дополнительные
льготы и гарантии могут распространяться
как на весь персонал банка, так и на отдельные
его категории, и служить средством подчеркивания
особых заслуг или статуса сотрудников.
В качестве дополнительных видов социальных
льгот к тем, что уже существуют, в филиале
Сбербанка предлагаются следующие:
1)частичная оплата обучения и отдыха детей
сотрудников банка;
2)организация и оплата корпоративного
отдыха;
3)частичная оплата занятий спортом;
4)выплаты, связанные со значимыми для
сотрудников банка событиями. Практика
показала, что как только у сотрудников
появляется финансовая стабильность,
возникает возможность позаботиться о
досуге и обучении детей, особенно, если
учесть, что в банке, в основном, работают
женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит,
с кем оставить ребенка, чем он занят в
отсутствие родителей, где взять деньги
на летний отдых. Поэтому в отделении Сбербанка
нужно полностью оплачивать отдых детей
в летних лагерях и частично компенсировать
стоимость их санаторного лечения. Также
вполне посильно оплачивать 50% стоимости
детского сада, и выдавать материальную
помощь к началу учебного года в пределах
пяти тысяч рублей. Поскольку Сбербанк
дорожит своим брэндом и имиджем, то в
социальный пакет необходимо включить
проведение корпоративных праздников,
поскольку атмосфера в коллективе является
немаловажным фактором сплоченной и эффективной
работы. Организация досуга для сотрудников
и членов их семей может включать различные
культурные и спортивные мероприятий,
оплату или распространение билетов для
детей сотрудников банка на новогодние
елки, экскурсии и т.д. Брэнд Сбербанка
можно поддержать расширением выпуска
рекламных материалов и сувенирных изделий
для сотрудников и клиентов банка. Одним
из универсальных элементов социального
пакета, хорошо зарекомендовавших себя
на практике, являются выплаты, связанные
со значимыми для сотрудников событиями.
В жизни каждого человека бывают моменты,
когда поддержка со стороны банка просто
необходима. К таким случаям можно отнести
свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого
родственника. В зависимости от ситуации,
в отделении Сбербанка необходимо оказывать
материальную помощь в размере от пяти
до десяти тысяч рублей. Таким образом,
несмотря на очевидный рост затрат на
социальные льготы и гарантии сотрудникам
банка, данная статья расходов в определенной
степени позволяет конкурировать на рынке
труда. В такой ситуации актуальным для
руководителей Сбербанка становится механизм
превращения социального пакета из дополнительной
статьи расходов в ресурс, используемый
для управления мотивацией сотрудников,
повышения лояльности к банку, стимулирования
труда. Коммерческий успех банка в
большей степени зависит от силы корпоративной
культуры, чем от многих других факторов
организации. Развитые корпоративные
культуры облегчают коммуникацию и процесс
принятия решений, упрощают сотрудничество
на основе доверия. Взятые вместе эти навыки,
умения, взгляды, нормы поведения, правила
и создают корпоративную культуру банка.
К ведущим факторам, определяющим корпоративную
культуру отделения Сбербанка, относятся
ценности, указываемые высшим руководством
ОАО «Сбербанк России», а именно: отношение
к клиентам, госорганизациям, стремление
к мировым стандартам и расширению своих
услуг, системам обучения, нормам поведения
и ряду других ценностей. Филиалы Сбербанка
не могут функционировать, если его работники
не владеют, помимо набора необходимых
умений и навыков, сводом писаных и неписаных
правил, законов жизни банка, не вырабатывают
определенного отношения к своей работе,
к своему банку, клиентам, коллегам. К сожалению,
менталитет многих российских сотрудников
таков, что без жесткого ежедневного контроля
за соблюдением выработанных правил работы
трудно ожидать закрепления этих норм
и правил в жизни банка. Поэтому основной
задачей сильной корпоративной культуры
является формирование уважение к банку,
с которым связана жизнь каждого сотрудника,
искреннего желания работать в нем долго
и плодотворно. В отделении Сбербанка
наиболее важным фактором сильной корпоративной
культуры является ее неформальное воздействие
на молодых работников, опосредованное
развитие их личных и профессиональных
качеств через работающие правила и нормы,
носителем которых является персонал,
его ведущие специалисты и опытные кадровые
работники. В качестве первого шага руководству
отделения Сбербанка по созданию корпоративной
культуры целесообразно рассматривать
разработку Кодекса профессионального
поведения и служебной этики сотрудников
данного банка. В данном Кодексе системно
изложен перечень норм и правил, а также
целевых установок, которым подвержен
данный банк. Также документ содержит
основные принципы и основы жизни банка:
отношение к клиенту, к коллегам, нравственные
принципы, задачи банка. Кодекс должен
стать тем первым документом, с которого
начинает знакомство с банком вновь поступающий
сотрудник, поскольку только при совпадении
социальных ориентации, склонностей и
интересов сотрудника с целями и задачами
филиала Сбербанка возможен прочный и
эффективный союз. На втором этапе директору
отделения Сбербанка следует выработать
наиболее эффективный стиль работы руководителя,
применяемый в данной организационной
структуре, а именно: четкость распоряжений
и команд, объективность в оценке труда,
пунктуальность во встречах с подчиненными,
честность, порядочность. В наибольшей
степени этим требованиям отвечает авторитарный
стиль управления, хотя его проявления
будут варьироваться в зависимости от
конкретных рабочих условий. В рамках
формирования корпоративной культуры
отделения Сбербанка основное внимание
необходимо уделять организации банковской
службы психологической поддержки сотрудников
на базе ОАО «Сбербанк России». В настоящее
время можно говорить о трех основных
формах организации психологической поддержки
в банковской сфере: обучении банковского
персонала основам психологии, проведении
экспертной оценки и организации сотрудничества
банковских служащих и психологов. Обучение
банковского персонала основам психологии
управления реализуется в процессе чтения
лекций и проведения тематических семинаров,
деловых игр и психотренингов. В предметно-профессиональный
курс для банковских служащих ОАО «Сбербанк
России» необходимо включить определенное
количество учебных часов, отводимых на
практическую психологию. Экспертная
оценка проводится как индивидуально,
так и в групповом порядке. Руководство
ОАО «Сбербанк России» может пригласить
группу психологов с целью получения экспертной
оценки социально-психологических проблем
в филиалах банка (конфликтов, противоречий
в коммуникациях, организации банковской
рекламы, создания особой корпоративной
культуры в банке и др.). При этом экспертная
оценка может предоставляться индивидуально
управляющему банка или коллективу того
или иного отдела в банке. В рамках
сотрудничества банковских служащих и
психологов целесообразно приглашение
в ОАО «Сбербанк России» психологической
группы, специализирующейся в области
банковской психологии. Сотрудничество
группы психологов, работающей в штате
банка, с сотрудниками филиалов Сбербанка
может быть более эффективным, чем у независимых
психологов, работающих по контракту,
поскольку многие скрытые проблемы отношений
банковских служащих могут остаться не
выявленными за тот срок работы, который
отведен для работы по договору. Специалисты
банковской службы психологической поддержки
сотрудников филиалов Сбербанка будут
в большей степени знакомы с внутренними,
закрытыми от внешнего наблюдателя, проблемами
конкретного банка. Они могут иметь доступ
к конфиденциальной информации и влиять
на руководство филиала в процессе принятия
управленческих решений относительно
банковской политики. Единственной проблемой
может быть зависимость психологов от
своего непосредственного руководителя,
поэтому может возникнуть необходимость
дипломатично «обходить углы», не затрагивая
вопросы, относительно которых выстраиваются
интересы различных, конкурирующих между
собой, групп банковских руководителей
филиалов Сбербанка. В отечественной психологической
практике распространены определенные
методы работы с банковским персоналом.
Так, в банковской сфере успешно проходят
лекции и семинары. Люди ориентированы,
прежде всего, на информационные виды
обучения, и с этим приходится считаться,
несмотря на то что в практической психологии
данные методы работы квалифицируются
как малоэффективные. Содержание лекций
и семинаров строится в учебно-нормативном
режиме: фиксируется, как психологически
грамотно организовывать деловое общение
и взаимодействия (что делать), а затем
описываются конкретные психотехнологии
(как делать). Психологические сеансы проводятся
индивидуально или в группах и имеют лечебную
или профилактическую направленность.
В банковской сфере также проводятся психотренинги
и деловые игры, нацеленные на формирование
у участников практических навыков делового
общения и взаимодействий, а также на расширение
имеющегося «регистра» коммуникативных
возможностей. Индивидуальные и групповые
консультации проводятся психологами
с целью обеспечения работников банков
квалифицированной психологической информацией,
необходимой для оптимизации принятия
управленческих решений. Довольно успешно
в банковской сфере применяется психодиагностика
- тестовые пробы, опросники, проективные
методики. Цели психодиагностики различны:
профессиональный отбор поступающих,
проведение аттестации персонала, поиск
эффективного индивидуального стиля управления
для конкретного руководителя и др. В частности,
при приеме на работу в отделение Сбербанка
кандидат в обязательном порядке должен
быть направлен к психологу Сбербанка
для прохождения тестирования и составления
психологического портрета потенциального
сотрудника. Обычно советы психолога полезны,
чтобы полнее использовать достоинства
человека и избежать его недостатков.
Рекомендации психологов по взаимодействию
с людьми разных типов характера, полученные
на основании анализа индивидуумов, представлены
в Приложении. Учитывая данные рекомендации,
руководитель значительно повысит эффективность
работы персонала своего филиала. Программа
социально-психологической поддержки
банковских служащих направлена на достижение
двух основных целей: организацию специализированной
психологической поддержки конкретных
групп банковских служащих и общепсихологических
мероприятий, полезных для всего работающего
кадрового состава отделения Сбербанка.
Специализированная психологическая
поддержка организуется в течение трех
основных этапов. На первом этапе в первой
группе банковских служащих среднего
и старшего возраста отделения Сбербанка
ставится цель формирования у них психологической
готовности к получению новых знаний и
опыта. Они участвуют в специальном тренинге,
направленном на создание внутренней
свободы и раскованности, а также установки
на конструктивное самоизменение и саморазвитие.
Действительно, работники этой группы,
хотя и понимают необходимость наработки
нового опыта, часто внутренне сопротивляются
таким инновациям, формируя ряд психологических
защит в своем поведении. Так, проявляется
защита типа «У нас все хорошо» - на тренинге
они говорят: «У нас вообще нет никаких
проблем», «Мы не понимаем, что хочет от
нас начальство». В группе банковских
служащих среднего и старшего возраста
проявляется и такой тип психологической
защиты, который можно выразить словами:
«В нашей работе важны экономические факторы,
а не психология» или «Успешность работы
в банке зависит от знаний и опыта, а не
от психологии». Преодоление сопротивления
данной группы банковских служащих может
быть наиболее эффективным в условиях
психологического тренинга, в котором
аналитически разбираются и проигрываются
конкретные ситуации из банковской сферы.