Формирование стратегических альтернатив на основе методов анализа внешней и внутренней среды на примере сети пиццерий «Академия»

На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии⁹.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

 

                    1.3 Типы стратегических альтернатив

 

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост – это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

2. Рост – стратегия, которая  осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний – рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращение – стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа  материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение  некоторых подразделений и видов  деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации.

4. Смешанная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях¹⁰.

 

 

        1.4 Процесс разработки стратегических альтернатив

 

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы¹¹:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является неотъемлемой частью жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным  моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит  от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления[¹²].

Одним из методов формирования и  выбора стратегических альтернатив  является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста – Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.

«Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.

«Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.

«Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric–McKinzy называется «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

 

   1.5 Подходы к формированию стратегических альтернатив

 

На выбор стратегии оказывают  влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация.

В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит  перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при  принятии решений высшие менеджеры  или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая степень  риска может привести организацию  к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации,  её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации  способствуют успешному использованию  открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может  способствовать успеху или неудаче  организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или  новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии  во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор¹³.

Формирование стратегии фирмы  является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов  распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования  сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы  товара;

10) формирование стратегии роста  фирмы.

При выборе стратегии охвата рынка  необходимо учитывать следующие  факторы:

ресурсы фирмы;

степень однородности товаров (для  однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга);

этап жизненного цикла товара (при  выходе на рынок с новым товаром  разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга);

степень однородности рынка (покупателям  с одинаковыми вкусами уместно  предлагать стратегию недифференцированного  маркетинга);

маркетинговые стратегии конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

         2. Разработка стратегических альтернатив для сети пиццерий «Академия»

2.1 Краткая организационно-экономическая  характеристика сети пиццерий «Академия»

 

Анализируемая пиццерия была открыта в городе Ярославле в 2006 году, по адресу: г.Ярославль, ул. Свободы д.87а.

Пиццерия была создана в форме общества с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом в соответствии с законодательством РФ, имеет самостоятельный баланс, банковские счета, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и т.д.

Основные  виды деятельности:

1. Общество  создается с целью извлечения  прибыли.

2. Предметом  деятельности общества является:

оказание услуг общественного  питания на территории собственного ресторана;

производство и реализация полуфабрикатов продовольственной продукции;

иная деятельность, не запрещенная  действующим законодательством.

В своей деятельности общество регулируется Конституцией РФ и иным законодательством Российской Федерации, а также Уставом общества с ограниченной ответственностью.

В настоящее  время ООО «Социальное питание» состоит из 4 обслуживающих площадей, расположенных в разных частях города. Одновременно все обслуживающие площади сети «Социальное питание» способны принять 400 посетителей в летнее время, 350 – в зимнее. Система расчётов в ресторане отвечает мировым стандартам и включает в себя использование карточек VISA, Maestro, MasterCard.

Интерьер каждого ресторана  уникален и оригинален, что выгодно  отличается от интерьеров аналогичных предприятий питания города и делает его высококонкурентным и престижным. Отличительной особенностью каждого  ресторана, является настоящая итальянская печь, которая топится исключительно березовыми поленьями. В этой печи по уникальной структуре готовится пицца.

Кроме того, здесь можно  отведать не только традиционные итальянские холодные и горячие блюда, а также различные блюда европейской и японской кухни.

В ресторане ежедневно  проводятся завтраки, во время которых  предлагается специальное меню с традиционными утренними блюдами.