Формирование стратегических альтернатив на основе методов анализа внешней и внутренней среды на примере сети пиццерий «Академия»

Также, в ресторане для  удобства гостей, предусмотрены как  курящие, так и не курящие залы и собственная.

В дни фестивалей национальной кухни, которые здесь периодически проводятся, к меню добавляются «фестивальные» позиции – традиционные национальные блюда разных стран, слегка адаптированные к московским привычкам. Постоянным гостям вручаются дисконтные карты.

Организационная структура управления пиццерии «Академия» представляет собой совокупность функциональных отделов с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели.

Структура организации  управления дает представление о  его подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали). В общей сложности производственно-управленческая структура состоит из 4 структурных подразделений, каждое из которых обслуживает отделбную площадь общественного питания.

Для обеспечения  и осуществления деятельности сети ресторанов созданы органы управления и контроля:

собрание  администраторов-управляющих пиццерий;

генеральные директора пиццерии.

 

                

                2.2 Стратегические цели организации

 

Миссия сети пиццерий «Академия» формулируется следующим образом: достижение высокого мастерства во всех сферах – в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

Цель – стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

Качество – неотъемлемая часть  продукции.

Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая квалификация и полная информированность персонала.

Принятие управленческих решений  менеджерами всех уровней при  четко определенных полномочиях  и ответственности.

Честность и открытость, работа в  единой команде, свободный обмен  информацией.

Желание, чтобы люди имели возможность  сказать, что в этой компании высокий  уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.

Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сторон, дает представление  о компании, ее продукции, стиле руководства  и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Окончательная формулировка миссии сети пиццерий «Академия» формулируется следующим образом: «Академия - это уютное место, в котором можно вкусно поесть и приятно провести время в компании родственников и друзей. Наша цель – это решение ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем широкий выбор блюд и услуг общественного питания высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».

Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети пиццерий «Академия» приведены в таблице 2.1.

 Таблица 2.1.

Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети пиццерий «Академия»

 

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Занять долю рынка в 5% на рынке ресторанных услуг г. Ярославль
Отдел планирования и разработки	Обеспечить разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого надежных поставщиков продуктов
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом  уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве блюд и  их оформлении для индивидуальных и  корпоративных клиентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками продуктов
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое качество и оперативность доставки продуктов на склады предприятия; эффективные взаимоотношения с компаниями – экспедиторами
Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных  в использовании и достоверных каталогов и меню. Проведение эффективных мероприятий в области паблик рилейшнз, выставочном движении, учитывающих цели, задачи, а также финансовые возможности предприятия
Отдел кадров	Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определить критические области  управленческого воздействия и  приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

 

 

Таблица 2.2

Матрица SWOT анализа

Сильные стороны – S	Слабые стороны – W
Известность на рынке, положительный  имидж Обеспеченность персоналом Наличие постоянных потребителей Широкий ассортимент по меню Стабильные связи с поставщиками Ориентированность на детский потребительский сегмент Оригинальный уютный интерьер Наличие собственного полноценного веб-сайта Услуга on-line заказов обедов в офис	Не все оборудование задействовано в производственном процесса Нарушение поточности производственного процесса Не используются современные виды оборудования Невысокая квалификация персонала Отсутствие повышения квалификации персонала Отсутствие программ скидок для  потребителей
Возможности – О	Угрозы – Т
Возможности для развития ресторанного бизнеса Государственная поддержка малого и среднего бизнеса, к которому принадлежит ресторанный бизнес Доступность кредита на развитие бизнеса Наличие на рынке предприятий Развитие НТП в сфере ресторанного бизнеса Спрос на услуги общественного питания	Повышение конкуренции в Ярославль. Нестабильность политическая Нестабильность экономическая Снижение платежеспособного спроса

 

Пиццерия  привлекает потребителей своей известностью на рынке и сложившимся положительным имиджем «в глазах» потребителей. Предприятие сумело сформировать контингент постоянных потребителей.

 

 

 

Таблица 2.3

PEST-анализ

 

№ п/п	Фактор	Влияние (по пятибалльной шкале)
1.	P (политико-правовой)
	Вводится новая городская программа образовательной поддержки малого бизнеса (обучение ИСО и т.д.) Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания, магазинов Выборы на всех уровнях власти Предполагаемое изменение законодательства (по оргпнизации быстрого питания) Поддержка Российским правительством среднего и малого бизнеса Изменение таможенного кодекса Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг	+3     -4   +2   -4   1   -4 +3
2.	E (экономический)
	Вводятся налоговые льготы для малого бизнеса Мировой финансовый кризис Курс национальной валюты. Уровень инфляции (снижение инфляции). Уровень безработицы (Рост безработицы) Стабилизация арендной платы. Общий уровень экономического развития региона Система налогообложения и качество экономического законодательства.	+4 -4 +5 -4   -3 +3 +3
3.	S (социальный)
	Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питания Улучшение демографической ситуации (федеральные программы) Улучшение жизненного уровня населения Рост численности среднего класса Рост уровня образования	+3   +4 +5   +3
4.	T (технологический)
	Расширяется ассортимент оборудования для ресторанов Использование новых технологий Появление новыхрекламоносителейи (Развивать сайт компании.) Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, он-лайн продаж и т.д.	+3   +3   +5   +4

 

В ходе PEST-анализа были выявлены благоприятные и неблагоприятные тенденции, а также проанализировано возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макросреды.

 

             2.3 Выбор типа стратегических альтернатив

Под стратегической программой развития пиццерии «Академия» понимается тип стратегических действий, обеспечивающих достижение поставленных целей её развития.

Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у клиентов ресторана позволяют пиццерии «Академия» использовать стратегию роста как основное направление развития.

Формирование стратегической программы  развития предприятия предлагается проводить с использованием группы критериев учитывающих общие принципы определения вариантов стратегического развития компаний, а также специфику ресторанного бизнеса как объекта стратегического управления.

В качестве критериев формирования стратегической программы развития предполагается использовать следующие:

1) стадия развития целевого сегмента  рынка ресторанных услуг, определяющая степень консерватизма / агрессивности стратегических действий;

2) направленность влияния на  ресторанный бизнес факторов  внешней среды, ориентирующая  стратегию компании на обеспечение  роста или защиты предприятия от воздействия внешней среды;

3) масштаб деятельности компании, определяющий доступные для компании  средства реализации стратегических  действий (табл. 2.4).

  Таблица 2.4.

Критерии формирования стратегической программы развития предприятия ресторанного бизнеса «Академия»

 

№ п/п	Критерии генерирования стратегических программ	Характер стратегических действий
1	Стадия развития целевого сегмента рынка	Степень консерватизма/ агрессивности  стратегических действий. Для предприятия «Академия» можно выбрать стратегию инновационного развития, предполагающую высокий уровень агрессивности стратегических действий
2	Общая направленность проявления факторов внешней среды по отношению к предприятию	Оборонительный/наступательный характер действий. Характер действий в связи с выбранной стратегией роста определяется как наступательный
3	Масштабы деятельности предприятия	Средства реализации стратегических действий. Для реализации стратегических действий предполагается выход предприятия на новый для него сегмент рынка кейтеринга.

 

Степень консерватизма / агрессивности стратегических действий определяется на основе классификации стратегий на стратегии постепенного совершенствования, связанные с улучшением какого-либо элемента текущей стратегии предприятия сферы гостеприимства, стратегии обновления, связанные со значительными вложениями капитала в развитие бизнеса компании и инновационные стратегии, связанные с предложением нового продукта на рынке данных услуг.

Степень удовлетворения реализуемой стратегии требованиям микросреды ресторанного бизнеса определяется как степень достижения целей сферы ресторанных услуг на мезоуровне. В качестве требований мезосреды рассматриваются ориентация на обслуживание перспективных направлений обслуживания клиентов, техническое и технологическое преимущество и т.д. Показатель степени удовлетворения стратегии требованиям микросреды определяется как степень удовлетворения потребности клиента в ресторанно-гостиничных услугах, показателя степени согласования стратегии предприятия с интересами контрагентов, а также показателя степени усиления конкурентной позиции предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса на рынке.

Степень удовлетворения реализуемой  стратегии внутренним целям предприятия характеризуется финансовым состоянием предприятия.

 

     3. Формулировка стратегической альтернативы для организации

         Основные перспективы развития пиццерии связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых обедов в офисы, т.е. расширения уже начавшего использоваться в кафе обслуживания по методу кейтеринга.

Потенциальная емкость российского  рынка корпоративного питания составляет примерно $10 млрд., 3–5 млрд. из них приходятся на Москву. По мнению экспертов, освоен рынок только на 20%. Потенциальная емкость рынка корпоративных кейтеринговых услуг с доставкой равна количеству наемных работников в данном городе и ближайших пригородах в радиусе до 50–60 км. На долю бизнеса и промышленности приходиться примерно $5 млрд.

На сегодняшний день объем российского  рынка кейтеринга составляет более $ 350 млн. По прогнозам экспертов на 2014 год этот показатель достигнет порядка $460–500 млн.

Наибольшую долю российского рынка  кейтеринга занимает московский рынок.

В 2011 году рост московского рынка кейтеринга оценивается в 50–60%, что связано с освоением новых сегментов рынка (офисы класса В, С), а также возрастающей заботой компаний о питании своих сотрудников на работе.

Московский рынок кейтеринга наряду с питерским является наиболее развитым в России. Однако и уровень конкуренции здесь гораздо выше, чем в регионах. Высокие арендные ставки в Москве для рестораторов и быстрая окупаемость кейтеринга заставляют их обращаться к кейтерингу, как способу расширения аудитории без открытия новых точек. Стационарные рестораны в Москве уже оценили прибыльность кейтеринга и включили его в перечень своих услуг. Это позволяет им не только загружать кухню, но и значительно минимизировать риски, избегать простоев.