Формы и системы оплаты труда: традиционные и новые

Штатное расписание ООО «Виола» представлено в таблице 1

 

 

 

Таблица 1 - Штатное расписание ООО «ВИОЛА»

Код и наименование структурного подразделения	Наименование  должности	Количество  штатных единиц	Должностной оклад (руб.)
ИТР	Генеральный директор	1	30000,0
	Исполнительный  директор	1	20000,0
	Главный бухгалтер	1	20000,0
	Директор  по коммерческим вопросам	1	15000,0
Специалисты	Заведующий  складом	1	7000,0
	Кладовщик	2	6500,0
	Инспектор по кадрам	1	7000,0
	Менеджер-консультант	2	6000,0
Технические исполнители	Менеджер  по сбыту	4	7000,0
	Водитель-экспедитор	2	6000,0
	Грузчик	2	6000,0
	Сторож	4	6000,0
	Рабочий по складу	2	6000,0
ИТОГО		24	-----

 

Основная доля персонала – это технические  исполнители.

Под структурой персонала предприятия понимается соотношение численности персонала  по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ позволяет сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы предприятия.

В таблице 2. представлена структура персонала ООО «Виола» по возрасту.

 

 

 

 

Таблица 2 – Возрастная структура персонала ООО «Виола»

Возрастной  интервал (лет)	от 20 до 25	от  26 до 30	от 31 до 35	от  36 до 40	от 41 до 50	от 50 и выше
Количество работников, входящих в  интервал	2	6	8	5	2	1
Структура %	8,33	25	33,33	20,83	8,33	4,17

 

Как видим, большая  часть персонала находится в  возрастной группе от 31 до 35 лет.

Половая структура  персонала предприятия представлен  в таблице 3.

 

Таблица 3 - Половая структура персонала ООО «Виола»

 

Пол	М	Ж
Количество персонала	17	7
Структура	70,83	29,17

 

Большая часть  персонала – мужчины. В основном это работники, занятые исключительно «мужским» трудом (грузчики, сторожа, водители-экспедиторы и т.п.), а также руководство предприятия. Женщины выполняют в основном работу, связанную с ведением бухгалтерского учёта, учёта персонала, товара на складах и т.п.

В большей мере при анализе структуры персонала  интересуются его качественными  характеристиками, такими как стаж работы и уровень образования. Структура персонала предприятия по уровню образования представлена в таблице 4

.Большая часть персонала имеет высшее образование. Среднее и средне специальное образование имеют в основном работники низшего уровня (сторожа, грузчики и т.п.). Руководство предприятия и специалисты – все имеют высшее образование.

Таблица 4 - Структура персонала предприятия по уровню образования

 

Уровень образования	Высшее	Средне  специальное	Среднее
Количество работников	12	7	5
Структура %	50	29,17	20,83

 

Структура персонала  предприятия по стажу работы представлена в таблице 5.

 

Таблица 5 - Структура персонала предприятия по стажу работы

Стаж  работы (лет)	менее 5	от 5 до 9	от 10 до 14	от 15 до 19	от 20 до 24	от 25 до 29
Количество работников	2	11	5	3	2	1
Структура %	8,33	45,83	20,83	12,5	8,33	4,17

 

Большая часть  персонала имеют стаж работы по должности  от 5 до 9 лет. Тем не менее, на предприятии  представлены работники, которые имеют  стаж более 20 лет, что говорит о  преемственности. Более опытные  работники передают свой опыт менее  опытным.

Таким образом, структура  персонала предприятия является благополучной. На предприятии представлены все возрастные категории. Более  того, некоторые работники имеют  большой стаж работы, что говорит  о том, что на предприятии действует  система преемственности. Также  следует отметить, что большая  часть персонала имеет возраст  от 30 до 35 лет. Это наиболее продуктивный возраст, когда возникает масса  новаторских идей.

На предприятии  используются следующие способы  мотивации:

1) премирование  по результатам работы за квартал,  полугодие, год;

2) зависимость  уровня заработной платы от  результатов выполняемой работы (в целом по предприятию);

3) моральное поощрение  (проведение совместного досуга, выезд на природу, совместное  празднование важных для коллектива  событий и т.д.).

Для того, чтобы  дать оценку действующей системе  мотивации на предприятии, проведём анкетирование.

В качестве мотивационных  стимулов принято рассматривать  следующие стимулы:

1) уровень зарплаты;

2) степень признания;

3) чувство необходимости выполняемой работы для общества;

4) зависимость оплаты труда от его результатов;

5) творческий подход в работе;

6) степень ответственности;

7) работа, которая способствует развитию способностей человека;

8) степень самостоятельности в работе;

9) сложность работы;

10) степень интереса к работе.

Для начала рассмотрим экономические стимулы.

Оплата труда  на исследуемом предприятии организована на основании окладов, которые устанавливаются при приёме сотрудников на работу. Следует отметить, что на предприятии система премирования не налажена. Премии выдаются, но система их выдачи отсутствует.

Оклады определяются генеральным директором в зависимости  от уровня подготовки специалиста и  стажа его работы. Оклады постоянно  пересматриваются.

В качестве недостатка экономической мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных  экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости  от результата работы (качество работы).

Далее определим, как реагирует коллектив на существующую на предприятии систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми работников из разных категорий (выбор случайный). Анкета представлена в приложении 1. Результаты анкетирования отобразим в таблице (таб. 6).

 

Таблица 6 - Результаты анкетирования

 

Порядковый  номер работника	Порядковый  номер показателя и его место
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	2	1	8	9	3	10	4	5	6	7
2	10	8	7	9	6	5	1	2	3	4
3	7	8	3	1	2	9	4	5	10	6
4	5	6	10	1	2	3	9	4	7	8
5	3	8	9	5	2	10	4	6	7	1
6	4	5	8	6	2	7	3	9	10	1
7	2	5	8	3	4	9	7	10	6	1
8	2	5	9	1	8	6	7	10	4	3

 

Задача анкетирования  – выявление трёх наиболее важных и трёх наименее важных мотивационных  стимулов для персонала предприятия.

Чтобы определить место каждого показателя в общей  оценке, необходимо сумму оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (таб. 7).

 

Таблица 7 - Расчет суммы и средней величины по характеристикам

	Порядковый  номер показателя и его место
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сумма	35	46	62	35	29	59	39	51	53	31
Средняя величина	4,37	5,75	7,75	4,37	3,62	7,37	4,87	6,37	6,62	3,87
Место показателя	3	5	9	3	1	8	4	6	7	2

 

Учитывая среднюю  величину, распределим места, которые  заняли показатели (см. таб. 7).

Первые три  места разделили показатели №№ 5, 10, 1, 4. и Последние три – показатели №№  9, 6 и 3.

Это следующие  показатели:

Для первых трёх мест:

1) показатель  № 5 – творческий подход к  работе (первое место);

2) показатель  № 10 – степень интереса к  работе (второе место);

3) показатель  № 1 – уровень зарплаты (третье  место);

4) показатель  № 4 – зависимость оплаты труда  от его результатов (третье  место).

Для последних  трёх мест:

1) показатель  № 9 – сложность работы (седьмое  место);

2) показатель  № 6 – степень ответственности  (восьмое место);

3) показатель  № 3 - чувство необходимости выполняемой  работы для общества (девятое  место).

Для определения  корректности результата анкетирования, посчитаем число работников, поставивших  соответствующие характеристики на первые три и последние три  места, и сравним эти цифры  с количеством работников. Это  позволит нам определить уровень  ценностно-ориентационной объединённости по показателям. Расчёт будем производить  путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые показатели на общее  число сотрудников. Результат занесём  в таблицу 8.

 

Таблица 8 - Расчёт коэффициента

 

	Порядковый  номер показателя
	5	10	1	4				9	6	3
Сумма  сотрудников	5	4	4	4				2	4	6
Коэффициент	0,62	0,5	0,5	0,5				0,25	0,5	0,75

 

Если коэффициент  меньше 0,5, то данную характеристику для  анализа можно упустить, так как  это мнение меньшего числа сотрудников. Если коэффициент = 0,5, то показатель можно  принимать с оговоркой, так как  это мнение всего половины сотрудников. Поэтому, для правильной оценки результатов анкетирования будем считать, что показатели 10, 1, 4 и 6 принимаются нами во внимание с оговоркой, а показатель 9 вообще исключим из дальнейшего анализа.

Для подсчёта общего уровня ценностно-ориентационной объединённости сотрудников, найдем общий коэффициент (среднее арифметическое):

К = (0,62+0,5+0,5+0,5+0,5+0,75) / 6 = 0,56

Таким образом,  ценностно-ориентационная объеденённость коллектива низкая (чуть выше среднего). Поэтому, необходимо исключить из анализа  показатели, имеющие значение коэффициента, равное 0,5.

Тогда получаем общий коэффициент по показателям  № 5 и № 3 =

(0,62 + 0,75)/2 = 0,69,

что говорит о  степени точности проведённого анализа, то есть, большая половина персонала  придерживается данного мнения.

Проведя анкетирование  и анализ полученный данных, можно  сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала организации мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым – чувство необходимости выполняемой работы для общества.

Такой результат  анкетирования заставляет задуматься над эффективностью существующей на предприятии системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.

Особую тревогу  вызывает отсутствие у большинства  персонала (75 % работников) чувства необходимости  для общества выполняемой ими  работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и  в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.

В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации  работников предприятия можно предложить следующее.

Система мотивации  персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой  каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его  работы. Здесь можно предложить введение форм оперативной отчётности, которая  должна в установленный срок (ежеквартально, по итогам полугодия) предоставляться  руководству. Получая данные оперативные  отчёты, руководство предприятия  будет иметь представление о  качестве работы того или иного сотрудника.