Функции и среда управления человеческими ресурсами

          На этапе  разработки миссии, корпоративной  стратегии и стратегии управления  человеческими ресурсами, анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и её изменения ( особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

          2-й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами.

          В основе  лежит миссия предприятия, которая  служит основой для разработки  корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии, разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами. Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

          - стратегию  минимизации затрат;

          -стратегию  улучшения качества;

          -инновационную  стратегию.

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательным моментом при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств. Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов. При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие. На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

          3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта.

          Для  того чтобы произвести оценку  вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы – «центром затрат» - направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Существует несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности – краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. В последующем бюджет служит основой для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

          4-й этап. Разработка кадровой политики.

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности. Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

          5-й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами.

          После  того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае – увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» - функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

          6-й этап. Составление краткосрочного бюджета.

Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на её реализацию.

          7-й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета.

          Реализация  системы управления человеческими  ресурсами является самым длительным  по времени этапом. Здесь очень  важно, чтобы основные элементы  изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильному ухудшению ситуации в коллективе.

          8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета.

          Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки управления человеческими  ресурсами на предприятии сложно  переоценить, так как результаты  являются основой для принятия  дальнейших решений, а именно, что  необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять, или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия. В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Функции и среда управления человеческими ресурсами

 

Управление человеческими ресурсами выполняет следующие функции:

          - набор и отбор персонала;

          - адаптация;

          - оценка персонала;

          - обучение и развитие персонала;

          - планирование карьеры;

          - организация системы компенсаций и пособий;

          - обеспечение безопасности;

          - регулирование трудовых отношений;

          - стратегическое планирование;

          - анализ, проектирование рабочих процессов.

          На управление  человеческими ресурсами оказывают  влияние такие важнейшие характеристики  окружающей среды, как обеспеченность  ресурсами, её динамичность и сложность.

          Обеспеченность  ресурсами – финансовыми, материальными и трудовыми – должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом.

          Динамичность  окружающей среды определяется как степень её подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

          Степень  сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке.

          Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают отпечаток на принятии кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней оплаты труда в аналогичных организациях. Так, службы управления персоналом иностранных компаний в России постоянно используют этот фактор при принятии кадровых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Содержание менеджерской  деятельности в сфере управления 

     человеческими  ресурсами

 

          Менеджер  в сфере управления человеческими  ресурсами осуществляет:

          - создание  материальных и социальных предпосылок  для обеспечения эффективной управленческой деятельности;

          - стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную  на развитие управленческой деятельности;

          - деятельность  узкоспециализированного штабного  работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации – работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера);

          - рациональное  использование и активизацию  социоинженерной практики;

          - активизацию  одного из типов ресурсов – материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

          Исходя  из сказанного, можно определить  профили возможных менеджерских  специализаций: менеджеры по технике  и технологии, по финансам, по  маркетингу, по информационным ресурсам, по человеческим ресурсам и др.

          Объектом  деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами выступают люди (персонал организации).

          Администратор  не рассматривается как полноценный  менеджер, так как в силу своей позиции он не занят поисковой инновационной деятельностью.

          Деятельностью  администратора являются функции:

          - целеполагания;

          - планирования;

          - организации;

          - мотивирования;

          - координации;

          - контроля.

          Объектом  деятельности менеджера в сфере  управления человеческими ресурсами  выступает не человек (персонал), а сама управленческая деятельность, которая является объектом совершенствования  и рационализации.

          В сфере управления человеческими ресурсами человек рассматривается не как непосредственный объект управления, а как необходимый организации ресурс, рациональное использование которого во многом определяет эффективность деятельности организации.

          Таким образом, деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы изыскать, привлечь, активизировать и наиболее эффективно использовать данный дефицитный и важный для организации ресурс.

          При  этом менеджер по управлению человеческими ресурсами решает задачи:

          - создания  и внедрения более совершенных  средств (социальных технологий, организационных  проектов) и методов, направленных  на рационализацию работы с  человеческими ресурсами;

          - создания кадровой стратегии как элемента общей стратегии организации; следовательно, можно сказать, что менеджер по управлению человеческими ресурсами участвует в определении стратегических ориентиров развития организации.

          Работа  менеджера с человеком как с ресурсом усложняется дифференцированностью черт личности, зрелостью личности, различием жизненных стратегий, ценностных ориентаций, установок и мотивов личности, разными типами и уровнями социализации, принадлежностью личности к разным социальным и этническим группам и др.

          Полноценные  менеджерские службы в сфере  управления человеческими ресурсами  могут работать в следующих  возможных направлениях:

          - сканирование  рынка труда;

          - кадровый  маркетинг;

          - работа в сфере внешнего и внутреннего PR;

          - формирование  кадровой стратегии;

          - организационное  проектирование и реконструкция;

          - налаживание  системы деловых коммуникаций  в организации;

          - набор, подбор и расстановка персонала;