Функции менеджера по персоналу

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 «Омский государственный педагогический университет»

(ФГБОУ ОмГПУ)

 

«Высшая бизнес - школа»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

по  дисциплине «Организация службы управления персоналом »

Тема: «Функции менеджера по персоналу»

 

 

 

 

 

 

 

   Подготовил студент

Гродобоева Елена  Владимировна

Факультета «Высшая бизнес-школа»

Специальности (направления)

Управление персоналом (Менеджмент)

Курс__3__Семестр__6__

группа ( МЗС-31Ч)

Проверил  преподаватель

 

Дата сдачи работы  14.06.2012г.

 

Подпись_Гродобоева_

 

 

 

 

 

 

 

Омск 2012 г 

 

Оглавление

Введение 3

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ. 5

1.1 Определение менеджера по персоналу 5

1.2 Функции менеджера по персоналу 6

1.3 Основные профессиональные роли менеджера по персоналу 7

1.4 Набор менеджера по персоналу 11

ГЛАВА АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО«Голландец» 11

2.1 Характеристика ООО«Голландец» 11

2.2 Организация системы управления персоналом ООО «Голландец». 12

2.3 Проблемы управления персоналом в ООО«Голландец» 15

2.4 Правила прохождения  собеседования и личный штат  сотрудников в ООО «Голландец»………………………………………………………………………………..16

Заключение 21

Список использованной литературы. 22

Приложение 1 24

Приложение 2……………………………………………………………………………...28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Менеджмент  в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению кадров, а  также по организации обучения, повышения  квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Актуальность  темы. Службы управления персоналом, как  правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: улучшение управления персоналом в  организации.

Задача работы:

- Изучить теоретические аспекты управления персоналом, проанализировать деятельность менеджера по управлению персоналом; обозначить пути совершенствовать управления персоналом на примере конкретного предприятия.

- Обеспечить  эффективное функционирование предприятия.

- Подготовка  и техническое обучение кадров, с целью повышения квалификации.

В качестве объекта  исследования возьмем общество с  ограниченной ответственностью «Голландец». В качестве предмета исследования возьмем управление персоналом.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

1. Определение менеджера по персоналу

 

Менеджер по персоналу  — профессия молодая. Как разновидность  деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление  специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами [16;15].

 

 

 

1.2. Функции  менеджера по персоналу

 
Менеджер по персоналу:

- Организует работу  с персоналом в соответствии  с общими целями развития организации  и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; 
- обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; 
- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования; 
- организует своевременное оформление приема, перевода, перемещения, командирования и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;  
- производит выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, производит подсчет трудового стажа, хранение и заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек;  
- ведет установленную документацию по кадрам, а также подготавливает материалы для представления персонала к поощрениям и награждениям; 
- оформляет больничные листы на всех работающих; 
- формирует и ведет личные дела работников, своевременно вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью; 
- организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени; 
- проводит систематический анализ кадровой работы в организации.

1.3 Основные  профессиональные  роли менеджера по персоналу

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и  предвидимые в будущем тенденции  (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным  образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

2) множество ключевых  «зон ответственности» менеджера  по персоналу;

3) наиболее важные  задачи и результаты работы  с точки зрения самого менеджера  по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5) конструируемый блок  основных способностей и других  умений и навыков, необходимых  для выполнения каждой ключевой  функции и достижения результата  деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Ключевых области компетентности были объединены в три группы.

1. Личная порядочность:

1) этичность — уважение  прав личности, ответственность  за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность —  высокие требования к результатам  своей работы;

3) рассудительность —  способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

1) результативность — на конечный результат;

2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

3) преданность организации  и деловая — готовность следовать  нормам организации, увлеченность  работой и ответственность за  качество своей работы;

4) уверенность в себе  — готовность и умение решать  неординарные задачи.

3. Навыки командной работы:

1) командная — понимание  необходимости совместной деятельности  и умение работать во взаимодействии  с другими;

2) контактность — умение  устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3) коммуникабельность  — умение использовать устную  и письменную речь, стстические  и иные выразительные средства  для воздействия на партнеров  и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать —  способность воспринимать, усваивать и  использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность; 

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11) преданность организации  и деловая . 

 

 

 

1.4 Набор менеджером персонала

Набор представляет собой создание определенного резерва  на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и  кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою [8, c. 45].

Основной проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и так далее. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты [9, c. 78].