Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

7. Координация выполнения  планов по срокам, качеству работ,  ресурсам, исполнителям.

8. Моральное и материальное  стимулирование выполнения планов.

При разработке плана  развития организации в современный период перехода к рыночной экономике необходимо учитывать три основных элемента, от которых зависит успех в мире бизнеса:

• понимание общего состояния дел на данный момент;
• представление того уровня, которого собирается достичь организация;
• планирование процесса перехода организации из одного состояния в другое.

Технологическая схема  процесса планирования – это модель деятельности организации, которая  использует все наработки традиционного плана применительно к категориям рыночной экономики: бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии финансирования, достижения безубыточности и необходимого уровня рентабельности.

Рассмотрим технологию процесса планирования в схеме:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

				1. Принятие ре-шения о создании нового предпри-ятия  или внедре-ние мероприятий по совершенствованию действующего предприятия
				2. Анализ собствен-ных возможностей и способности взяться за реалииза-цию задуманного проекта
				3. Выбор изделия или  услуги, произ-водство которого будет являться целью задуманного проекта
6. Выбор места для  осуществле-ния коммерчес-кой или  произ-водственной деятельности				4. Исследование возможного рынка сбыта				5. Исследование возможного  рынка сбыта (для первого года  – помесячно,  для второго –  поквартально)
				7, 8. Разработка плана  производ-ства, разработка плана  маркетинга
		12. Решение вопросов страхования		11. Решение вопро-сов  организации бухгалтерского учета		10. Разработка юридической  схемы будущей коммерческой деятельности		9. Разработка организационного плана
				13. Разработка фи-нансового  плана
				14. Написание резюме  к бизнес-плану

 

В условиях жесткой конкуренции  каждая организация должна учитывать следующие тенденции в планировании:

• сокращение сроков разработки плана;
• внедрение современных методов оптимизации и концепций маркетинга;
• повышение качества плана за счет увеличения числа применяемых принципов планирования.

Качество плана – это совокупность его параметров, отвечающих принципам и научным подходам, обеспечивающим минимальное отклонение запланированных значений от фактических, полученных в результате реализации плана.

Основными путями повышения  качества плана является применение:

• научных подходов к менеджменту;
• более жестких принципов планирования;
• качественного информационного и методического обеспечения планирования;
• эффективного стимулирования разработчиков плана.

При планировании рекомендуется применять следующие подходы:

1. Системный – структуризировать плановые показатели, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на эти показатели факторов делового и фонового окружения, проанализировать адаптивность к внешней среде, уровень стандартизации планов и их инновационность.

2. Структурный – обосновать распределение экономических ресурсов по:

• компонентам дерева целей;
• разделам плана;
• структурным подразделениям;
• проблемам;
• времени и т.д.

Главными критериями распределения ресурсов является актуальность проблемы и эффективность применения ресурсов.

3. Маркетинговый – в распределении ресурсов отдать приоритет повышению качества объекта планирования, интересы исполнителя надо ставить выше интересов разработчика плана.

4. Функциональный – разработчик плана должен располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта планирования и его компонентов исходя из совершенно новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.

5. Воспроизводственно–эволюционный подход нацелен на воспроизводство объектов планирования на уровне лучших мировых образцов.

6. Нормативный – постоянно обеспечивать ресурсосбережения, учитывая прогрессивные нормативы и нормы расхода ресурсов, что особенно важно в условиях ужесточения конкуренции.

7. Комплексный – учитывать при планировании технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты разработки и реализации планов.

8. Интеграционный - может повысить качество плана, если будут учтены интеграционные связи по вертикали и горизонтали, а также затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации.

9. Динамический – объект планирования рассматривается в развитии, проводится анализ причинно–следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ деятельности аналогичных объектов и прогноз их развития.

10. Процессный – все функции менеджмента рассматриваются как взаимосвязанные. Планированию предшествует стратегический маркетинг, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период.

На стадии планирования эти нормативы «привязываются»  к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности  и т.д.

11. Оптимизационный – разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико–статистические методы, экспертные оценки и т.д. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа «улучшить», «повысить», а количественными характеристиками, например, «снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2010 г. на 5% по сравнению с текущим годом».

12. Ситуационный – внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией.

После завершения разработки стратегического плана наступает  последующая его реализация. Необходимо сделать оценку стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.

Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации – сверху вниз.

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии, например, количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль и др., а также качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Чтобы оценка процесса стратегического  планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.

Для оценки стратегического состояния организации специалисты рекомендуют применять различные методы:

1. SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);

2. Метод SPASE (оценка  стратегического положения и  действий);

3. Модель Портера (модель  пяти сил – угроз со стороны  новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);

4. Метод ключевых вопросов  – анализ внутренних факторов (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут помочь или затруднить достижение целей организации) факторов: политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных);

5. Метод сценариев  (оптимистический, пессимистический  и средний между ними);

6. Матрица Бостонской  консультативной группы была  разработана для оценки положения  организации и ее изделий по  отношению к возможностям отрасли.

При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли организации или ее изделий на рынке с темпами роста всей производственно–коммерческой деятельности. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста «Звезда» или «Звездный час», то организация будет придерживаться стратегии роста. «Дойная корова» – стратегия ограниченного роста. «Дикая кошка» – сочетание стратегий (опасное состояние). «Собака» – стратегия сокращения, отсечения лишнего, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста.

К реализации стратегии можно приступать только после объективной оценки:

 

	Определение стратегии и сообщение  измеримых количественно целей  организации в целом
Оценка результатов, определение  недостатков и обеспечение обратной связи			Оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры
Воспитание и образование  руководителей в соответствии с  ценностями и стилем работы организации			Распределение ресурсов по отделам и подразделениям
Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение			Определение ключевых управленческих задач
Создание информационной системы для обеспечения адекватной и своевременной оценки деятельности организации			Постановка задач для  отдельных частей организации, делегирование полномочий, установление методов координации или внесение изменений в структуру
Определение критериев  и методов измерения результатов  деятельности			Определение политики в  качестве ориентира для действий
	Уточнение целей отдельных руководителей

 

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал  принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать  избранной ей стратегии.

С изменением стратегии  перед организацией встают новые  проблемы, решение которых  напрямую связано с проектированием нового для организации вида структуры управления.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организовывать – это значит разделять целое на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи нижестоящим уровням путем распределения ответственности, полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ..

Функция организации реализуется двумя путями:

 

административно-организационное управление

оперативное управление

 

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организационная структура фирмы - организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основными проблемами, которые возникают при разработке структур управления, являются: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.