Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

 

Мак-Келланд считает,  что из трех рассматриваемых в  его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой стороны – способствовала ее развитию.

Теория ERG Клейтона Альдерфера. К.Альдерфер, как и А.Маслоу объединил потребности в группы:

1. Потребности существования
Потребности безопасности (исклю-чение: групповая безопасность)		Физиологические потребности
2. Потребности связи – отражает социальную природу человека: стремление человека быть членом семьи, коллектива, иметь коллег, друзей, врагов, начальников подчиненных.
3. Потребности роста – аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают, кроме того, те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию

 

Эти группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположен иерархически. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер  называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения удовлетворить потребность.

Процессуальные  теории исходят из того, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий.  Она базируется на тезисе о том, что человек при достижении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата. Прежде чем перейти к изложению сущности теории, рассмотрим собственно понятие ожидания.  Ожидание — это оценка личностью вероятности определенного события. Ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью (имеется в виду ожидаемая ценность вознаграждения). В теории ожиданий подчеркивается, что важны три взаимосвязанных явления: затраты труда — результаты плюс вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую  поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль -  это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть своевременным и простым.

Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.                В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
• защитную (способствует сохранности ресурсов).   Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.    Контроль должен держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Контроль должен быть направлен на предотвращение ошибок, он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.             В качестве функции управления различают три вида контроля:

Контроль
Предварительный		Текущий		Заключительный (итоговый)

 

Задача предварительного контроля состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к предстоящей работе главным образом по следующим основным направлениям:

1. Управленческие решения  контролируют соответствие их  по форме и по содержанию  законодательным актам, так как  чёткость установок, доходчивость инструкций, верность правового и нормативного обеспечения предопределяют вероятность успеха в работе организации.

2. Контроль персонала  и умения управлять информационными  ресурсами. Необходимо держать  под постоянным контролем кадровые  службы, профессиональную подготовку сотрудников, отбирая при этом самых квалифицированных специалистов, умеющих работать с компьютерами. В сферу контроля персонала входят также вопросы, связанные с пониманием исполнителями цели своей деятельности. Со знанием ими прав, роли коллективов всех звеньев организации в решении каждодневных задач, обязанностей, специфики работы. А также норм выработки, иерархии подчинённости, ответственности и условий материальных и моральных вознаграждений, т.к. кадры решают, если не все, то очень многое.

3. Контроль состояния  материальных ресурсов. Прежде всего,  уточняются источники поставки  материальных ресурсов, осуществляется  проверка своевременности и достаточности  их наличия, регулярность и  надежность поступления, качество  и соответствие стандартам, производится сравнение фактического положения с предусмотренным ранее.

4. Контроль образования  и распределения финансовых ресурсов.  Текущий контроль оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации. Он осуществляется непосредственно в ходе производственно – коммерческой деятельности и включает:

1. Оперативный контроль – ежедневный контроль за производственно – коммерческой деятельностью, за технологией, качеством продукции, работ, услуг и т.д.

2. Стратегический контроль – определяет эффективность работы организации, с учётом использования всех ресурсов, расчётов производительности труда, материалоёмкости и экономической рентабельности производства.

Как правило, текущий  контроль ведется по промежуточным  целям, чтобы успеть скорректировать дальнейшую деятельность организации. Эти промежуточные цели называются точками контроля. Чем продолжительнее период времени выполнения бизнес–плана, тем больше должно быть таких точек. Это позволяет раньше заметить ошибки и своевременно внести коррективы.

Заключительный (итоговый) контроль обычно связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

В процедуре управленческого  контроля можно выделить три чётко  различимых этапа:

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.        Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Функцией в менеджменте  называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой  субъект управления воздействует на управляемый объект.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. 
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. 
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации.

 В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

• при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;
• при осуществлении функции организации: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция контроля связана  с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

В целом информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации  и мотивации труда сотрудников. Выполняя функцию контроля, т.е. сопоставляя полученные результаты с теми, которых необходимо достигнуть, менеджеры принимают соответствующие меры. Если результаты хуже ожидаемых, контроль помогает выявить причины отклонений и внести необходимые коррективы.

Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так  вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если на предприятии постоянно осуществляется контроль, то ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно принять необходимые меры, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

 

Нужно подчеркнуть, что  между функциями менеджмента  нет жестких границ, они тесно взаимосвязаны, динамичны и все должны быть эффективны.

Еще эффективнее будут  функции менеджмента, если рационально  использовать методы менеджмента, которые  позволяют снизить интуитивный  характер управления, внести упорядоченность, обоснованность планирования, организации, мотивации, контроля в их взаимосвязь и динамизм, а также в построение и функционирование всех систем менеджмента в организации.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций  и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.