Функции самоменеджмента

Самоменеджмент  

 

Содержание 

1. Введение 

2. Основная часть 

2.1 Функции самоменеджмента.

2.2 Критерии активизации  деятельности работников.

2.3 Делегирование полномочий.

2.4 Принципиальная модель современного менеджера

2.5 Способы совершенствования коммуникации.

2.8 Мотивация. 

3. Вывод  

 

Введение 

Менеджеру по роду работы приходится много времени тратить на решение  рутинных вопросов: разговоры по телефону, подготовка отчетов, проведение совещаний, контроль и проверка выполненных  заданий, и если он заранее не распланирует свое время они могут постепенно загрузить целый день, не оставляя времени на решение глобальных вопросов. В таких условиях снижается работоспособность  руководителя, и все внимание уже  направлено на текущие дела, а не на результат. Отработанные методы самоменеджмента помогут обнаружить и устранить утечку времени и помочь руководителю более короткой дорогой достичь главных целей компании.

Самоменеджмент играет важную роль и в формировании имиджа руководителя, без него успешная карьера обречена. Начальник должен руководить и мотивировать подчиненных, но человек не может эффективно управлять другими, если он не научился управлять собою. Личный рост подразумевает саморазвитие и работу над собой. Чем выше личные и профессиональные качества руководителя, тем легче работники ему подчиняются.  
Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные) , а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные) , а также учитывать влияние организации на общество.

Самоменеджмент– самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением. Самоменеджмент, или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

2.1 Функции самоменеджмента.

Выделение и специальное  рассмотрение многими специалистами  в области менеджмента вопросов деятельности именно менеджера обусловлено  важным значением данной проблемы, а именно следующим:

• организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности;
• работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных руководителей, специалистов и других работников;
• деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возглавляемой им организации или подразделения;
• оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования данного труда;
• применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера.

Ежедневно менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить  как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между функциями.

Первая  функция – постановка целей. В  процессе ее необходимо последовательно:

* определить личный потенциал,  возможности;

* перечислить свои слабые стороны  и подумать, как избавиться от  них;

* уяснить, с чем необходимо считаться  в ближайшие годы, например, ближайшее  окружение (партнеры, родители, шеф,  друзья) или возраст;

* провести анализ «цель – средство»,  в ходе которого необходимые  для достижения целей ресурсы  (личные, финансовые, временные) сравнить  с реальной ситуацией;

* сформулировать конкретные цели (с указанием сроков), которые  должны быть напряженными но реальными. Цели личные и профессиональные.

Следующая функция самоменеджмента – планирование личного времени. В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды: долгосрочный (3-5 или более лет), среднесрочный (1-3 года), текущие (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной). При этом имеется тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в среднесрочных, среднесрочные планы – в текущих.

Существуют  правила планирования личного времени:

* охватывать планом лишь 60% рабочего  дня, оставляя 20% на непредвиденные  проблемы и 20% – на творческую  деятельность, повышение квалификации;

* всегда доводить до конца начатое  дело;

* планировать только такой объем  задач, с которым можно справиться;

* обеспечивать гибкость планов;

* фиксировать в планах не только  действия, но и ожидаемые результаты;

* устанавливать точные сроки и  временные нормы для выполнения  дел;

* избегать тирании срочных дел;

* планировать использование личного  времени;

* стараться планировать альтернативно  и искать лучший вариант;

* согласовывать свои планы с  коллегами.

Последняя функция самоменеджмента – самоконтроль, благодаря которому определяется, выполнены ли запланированные дела и вносятся в планы необходимые коррективы. Он подразделяется на контроль процесса (промежуточный) и контроль результатов (конечный). Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели. В связи с этим менеджеру необходимо осуществлять регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов, отвечая на вопросы:

• Какие результаты были достигнуты?
• Что осталось несделанным и почему?
• Где было потеряно время?
• Какие можно сделать выводы для планирования следующего периода?

Для планирования и организации  деятельности менеджера целесообразно  использовать специальный инструментарий: дневники времени, еженедельники и  ежедневники,  электронные записные книжки, компьютеры, ноутбуки, систему  Тайм-менеджер.

Совокупности  функций во взаимодействии обеспечивает эффективность самоменеджмента. Эффективность также во многом зависит от людей и критериев мотивирования их труда. Практика менеджмента выработала ряд критериев, позволяющий активизировать деятельность работников в процессе управления. 15 критериев активизации деятельности работников:

1. Любые действия должны  быть осмысленными.

2. Большинство людей испытывает  радость от работы.

3. Каждый на своём рабочем  месте хочет показать, на что  он способен.

4. Каждый стремится выразить  себя в труде. 

5. Практически каждый  имеет собственную точку зрения  на то, как можно улучшить свою  работу, её организацию. 

6. Людям нравится ощущать  свою значимость.

7. Каждый человек стремится  к успеху.

8. Успех без признания  приводит к разочарованию. 

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой  скоростью сотрудники получают  информацию, её оценивают, какова  её реальная значимость.

10. Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях  в работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны,  принимались без их ведома, без учёта их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация  о качестве собственного труда. 

12. Для всех нас контроль  со стороны неприятен. 

13. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести  новые знания.

14. Сотрудники резко реагируют,  если их старания и полученные  ими лучшие результаты приводят  только к тому, что их ещё  больше нагружают. 

15. Позволяет ли работа  быть самому себе шефом? 

Каждый, кто в своей  управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые по его  мнению, заключаются в том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать необходимое условие.

2.3 Делегирование полномочий.

Для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела. Важной функцией менеджера является делегирование, т. е. передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с задачей (деятельностью) для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция в специальной сфере (функциональная) и полномочия. При этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

Делегирование имеет несколько  весьма важных положительных характеристик, а именно:

1. помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);
2. способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников;
3. стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;
4. способствует повышению мотивации в работе и квалификации сотрудников, удовлетворенности их работой, особенно если им доверяется исполнение ответственных дел.

Таким образом, делегирование в  равной степени выгодно и для  руководителя, и для подчиненных. Как правило, подчиненные позитивно  оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует. При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество. Они поощряются за поиск собственных решений проблем либо за их решение при помощи других членов группы, а не руководителя.

Степень соучастия сотрудников  в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, - насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предприятия, появлении новых сфер деятельности, - причем не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.

Существует шесть вспомогательных  вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании  конкретного поручения:

• Что должно быть сделано?
• Кто должен это сделать?
• Почему он должен это сделать?
• Как он должен это сделать?
• С помощью чего он должен это сделать?
• Когда он должен это сделать?

Эффективное делегирование предполагает соответствующую  организацию труда: планирование руководителем делегирования своих задач и контроль за их выполнением и соблюдением сроков с помощью контроля.

Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления, на его эффективность, которая обеспечивается прежде всего соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.

В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.

Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный  руководитель = лидер + власть + стиль  работы + карьера. Менеджер должен иметь  широкий кругозор и системное  нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес – проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.

1. Личные качества менеджера. Менеджеру  необходимо иметь: 

жажду знаний, профессионализм, новаторство  и творческий подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность  делу;

нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

психологические способности влиять на людей;

коммуникабельность  и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

ситуационное  лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

внутреннюю  потребность к саморазвитию и  самоорганизации;

энергичность  и жизнестойкость;

склонность  к успешной защите и столь же эффективному нападению;

ответственность за деятельность и за принятые решения;

потребность работать в коллективе и с коллективом.

2. Этические нормы менеджера. Менеджер  в своей деятельности с коллегами  и партнёрами руководствуется  общепринятыми нравственными правилами  и нормами: следовать методам  честной конкуренции; не использовать  “грязные деньги” в своей  деятельности; “играть в открытую” , если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

3. Личные ресурсы менеджера. Основными  ресурсами менеджера являются: информация  и информационный потенциал, время  и люди, умело используя которые  руководитель обеспечивает получение  высоких результатов, постоянно  повышая конкурентоспособность  руководимой им организации. 

4. Навыки и способности менеджера  эффективно управлять. На эффективность  управления могут влиять: