Функции целеполагания, планирования, реализации, контроля и анализа на предприятиях

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………2

1. Целеполагание…………………………………………………………...4

2. Планирование……………………………………………………………4

3. Функция реализации…………………………………………………….7

4. Контроль………………………………………………………………….9

5. Анализ…………………………………………………………………….9

6. Формирование управленческого  воздействия……………………….10

7. Корректировка планов…………………………………………………11

8. К чему ведут проблемы  на разных этапах цикла управления……...12

9. Основные функции управленческой  деятельности ООО «Проффи».15

10. ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..22

ЛИТЕРАТУРА.……………………………………………………….……23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В теории управления замкнутая  цепочка «принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления , а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

1. Постановка целей предприятия.
2. Принятие решений и планирование мероприятий.
3. Исполнение: реализация планов.
4. Контроль за исполнением.
5. Анализ.
6. Формирование управленческого воздействия.
7. Корректировка планов и/или целей.

Цикл управления более  детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные этапы подробно.

Изучение процесса управления с точки зрения его функций - это  ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория "функция управления" выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Эта категория широко используется в теории и на практике. Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом - социально-экономическими процессами. Смысл функций управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержание управленческого воздействия, т. е. сущность управленческих отношений. 
 
Функции управления актуальны в любое время. Именно изучив все функции и детали управления, можно не бояться руководить персоналом.  
Все функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс., организации, мотивации и контроля.

Цель: рассмотреть основные функции управленческой деятельности.

Задачи: рассмотреть                  

- функцию целеполагание

- функцию планирования

- анализ

- контроль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Функция целеполагания

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования.

2. Функция планирования

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение  целей и задач организации  и разработку всеобъемлющей иерархической  структуры планов для объединения  и координации всей деятельности компании.

Планирование  – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов  и служб.

Цели планирования.

1. Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.
2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.
3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.
4. Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

     Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию. Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления — организационную и составляет поэтому суть управления в целом¹. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

• индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
• деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
• взаимодействие руководителя со специализированными   
  плановыми подразделениями и организация им деятельности 
  этих подразделений.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.
2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения
3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая, представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.
4. планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

3. Функция реализации

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

1) исполнение, ориентированное  на длительное приспособление  компании к нуждам бизнеса.  Оно предполагает:

• создание и/или изменение организационной структуры предприятия;
• первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;
• постановка бизнес-процессов;

2) исполнение в текущем  периоде, которое предполагает  управление организацией и сложившихся  рамках. Оно включат в себя:

• отбор, обучение и оценку деятельности персонала;
• собственно организацию текущей деятельности.

Считается, что, ежедневно  выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет  компанию к достижению целей долгосрочного  периода. На самом деле, это утверждение  больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и  отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:

• задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели;
• задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в т.ч. систематические, которые будут накапливаться;
• задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К сожалению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы — от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;
• сотрудник способен выполнить задание, сделать это своевременно и плюс к этому быть удовлетворенным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Эти условия невозможно реализовать  без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры , эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов , работающей мотивации . Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов.

4. Контроль

        «Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями».¹ Эффективность контроля зависит: от принятых теоретических подходов к контролю, как функции управления, от методов организации функции контроля и от полноты анализа причин возникновения ошибок. Контроль может быть предварительным, текущим и последующим.

      Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Средством такого контроля является реализация правил и процедур, что позволяет обеспечить выполнение поставленных планов. Текущий контроль, осуществляется по ходу проведения работ, и его объектом являются сотрудники организации. Регулировка работы этих сотрудников помогает исключить изменение намеченных планов. Суть последующего контроля заключается в сравнении фактически полученных результатов, с требуемыми. Руководитель организации может использовать функцию последующего контроля для планирования, если подобные работы будут проводиться в будущем.

5. Анализ

     Анализ  – это обработка, сбор, хранение  и использование информации в  целях управления. Он связан со  всеми функциями управления. «В управленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; с другой стороны, он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений». Анализ внутренней среды предприятия заключается в сборе общих сведений об организации (отрасль деятельности, кадры, фонды и т.д.), в оценке материальных и производственных потоков, в оценке экономической ситуации (свободные ресурсы, доходность, рентабельность) и системы управлений (закрепление функций за департаментами, стиль управления), также важна оценка персонала организации (навыки и квалификация сотрудников, их интересы и возможности). Провести анализ внутренней среды организации помогают источники информации. Они делятся на объективные и субъективные. Преимущество объективных источников информации основано на возможности объективно проанализировать результаты производственной деятельности. К субъективным источникам относятся: результаты тестирования, анкетирования. Они помогают выявить проблемы различных отделов и служб предприятия. Основным недостатком этих источников является маленькая степень достоверности. С целью анализа в крупных организациях создаются специальные фирмы (отделы, лаборатории).