Функции целеполагания, планирования, реализации, контроля и анализа на предприятиях

6. Формирование  управленческого воздействия

На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые  будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели отклонения факта от плана (прогноза), выявили  их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения. Однако помимо генерирования решений на этом этапе требуется проведение дополнительных процедур, ориентированных как на согласование возникающих вопросов между собой, так и на отбраковку решений, которые хоть и хороши сам и по себе, но нецелесообразны в общем пакете. Также требуется «обкатать» принятые решения с учетом свежих данных об изменениях во внешней среде и о тенденциях внутри самого предприятия, которые получены в холе анализа. «Обкатка» нередко приобретает форму составления нескольких сценариев бюджета. И только потом наступает черед последней стадии цикла управления.

7. Корректировка  планов

Проведение корректировки  планов, а в отдельных случаях  и целей компании, является завершением  цепи обратной связи и управленческого  цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные, так  и стратегические, И цикл управления начинается заново.

Таким образом, на разных этапах цикла управления должны решаться соответствующие  содержанию этапа задачи.

Таблица 1. Задачи создания и оптимизации отдельных  этапов цикла управления

Этапы цикла управления	Задача создания этапа	Задача оптимизации этапа  для его полноценного функционирования
Постановка целей предприятия	Цели предприятия должны быть, сформулированы	Цели предприятия должны быть адекватны миссии предприятия, внешней и внутренней ситуации и  учтены в корпоративной культуре
Принятие решений (планирование мероприятий)	На предприятии должен быть прогноз деятельности, исполняющий  функции ориентира (плана)	План деятельности должен составляться в нескольких вариантах (сценариях), признаки реализации каждого  из вариантов должны быть известны, критерии принятия решении дня каждого  сценария используются в текущей  деятельности
Исполнение (реализация) планов	Текущая деятельность должна увязываться с планами предприятия	Планы должны быть развернуты и детализированы до такой степени, чтобы увязка текущей деятельности с ними была естественной
Контроль за исполнением	Контроль исполнения планов должен быть периодическим	Периодический контроль приобретает  форму мониторинга
Анализ	Проводится периодически и даст необходимую информацию для  принятия управленческих решений	Проводится периодически с частотой, соответствующей частоте  принятия решений по каждому виду ресурсов; углубление анализа возможно для решения практически любой  управленческой задачи
Формирование управленческого  воздействия	Происходит но базе анализа исполнения планов	Происходит на базе анализа  исполнения планов с учетом прогноза развития событий по нескольким сценариям
Корректировка планов и/или  целей	Происходит периодически	Происходит периодически или с частотой, которая определяется изменением внешних и/или внутренних условий

8. К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления

На практике у многих предприятий  цикл управления нарушен: одни предприятия  не имеют сформулированных целей, у  других планирование носит локальный  характер. Это означает, что планы  составляются только для отдельных  подразделений или сторон деятельности и не доводятся до результатов  деятельности компании в целом. Самый  простой пример — планирование продаж с учетом только себестоимости продукции  и без учета связанных с  продажами затрат на продвижение  и обслуживание клиентов, а также  документацию и прочее. Итогом может  оказаться куда меньшая прибыль, чем планировалось, а также проблемы с дебиторской задолженностью и банковским финансированием.

Частой проблемой является несоответствие оргструктуры, которая осталась от прежних времен, сегодняшним потребностям бизнеса. Это болезненная ситуация, потому что и сохранение неадекватной оргструктуры ведет к потерям, и построение новой требует затрат нервов, времени и средств. Да и старая имеет серьезную инерцию, проявляющуюся даже после формального изменения внутренних связей в компании.

Еще чаще встречается отсутствие или неполнота системы управленческого  учета, что делает невозможным качественный анализ исполнения бюджета: мы получаем данные недостоверные, неполные или  просто несвоевременно, с большим  запаздыванием.

Отсутствие плана означает для сотрудников предприятия  отсутствие информации о том, за что  будут «карать», а за что —  «миловать»; персонал дезориентирован  и не способен принимать даже банальные  текущие решения.

Недостаточный контроль исполнения чреват срывом планов, ухудшением качества работы, падением дисциплины, перерасходом ресурсов и многими другими.

Нерегулярный или неполным анализ искажает картину происходящего  на предприятии и не позволяет  верно оценить как достигнутое, так и перспективы. Предприятие напоминает путника, который не понимает, где находится.

При возникновении перечисленных  проблем, одной или нескольких сразу, два последних этапа цикла  управления — формирование управленческого  воздействия и корректировка  — осуществляются без системной  поддержки, а только на основе опыта  и интуиции высших менеджеров предприятий. Приведем несколько примеров.

1. Крупная торговля сеть  работала в условиях жесткой  конкуренции. При этом владельцы  компании требовали от руководства  максимизации прибыли, которая  год от года становилась все  меньше. Для восстановления привычного  уровня дивидендов в бюджет  была заложена экономия по  всем разумным и неразумным  статьям. Результат? Обеднение  ассортимента, снижение привлекательности  магазинов, потеря еще части  покупателей. После проведения  диагностики ситуации при помощи  экспресс-анализа и формулировки  текущей финансовой цели как  «максимальной доли рынка» был составлен новый бюджет, ориентированный на расширение продаж и поиск сценария развития, который бы при этом обеспечивал минимально приемлемые дивиденды. Такой вариант был найден, что привело не только к восстановлению рыночных, позиций компании, но и к значительному смягчению конфликта между владельцами и менеджерами сети.

2. Успешная компания по оптовой торговле стройматериалами имела среди своих топ-менеджеров исключительно талантливого коммерческого директора с острым «нюхом» на входящую в моду продукцию. Миссией компании был «вывод на рынок новых, более эффективных продуктов», стратегией — лидерство по издержкам, по лучшему соотношению «цена/качество». В результате успешного следования миссии компания стремительно развивалась даже тогда, когда ее конкуренты один за другим оказывались банкротами. Прогноз продаж коммерческий директор торжественно обязался перевыполнить «минимум на 20%». И действительно перевыполнил — на 25%. Только забыл об ограниченности складских площадей. Проблему, конечно, решили, но гораздо дороже, чем это обошлось бы при наличии комплексного плана и упреждающих действий.

3. Экспортно-импортная компания, торгующая черными металлами,  просто не знает результатов  своей деятельности, так как работает  через оффшор и не умеет сопоставлять данные одной национальной финансовой отчетности с другой. По этой причине не понимают, что нужно изменить в официальном балансе, чтобы получить дополнительный банковский кредит, который нужен для крупных закупок ввиду близящихся изменений конъюнктуры. Время идет, кредита нет, следующая такая возможность может не представиться. Между тем прогнозная финансовая отчетность и ее анализ достаточно легко подсказали бы, что надо изменить в учете для достижения договоренности с кредиторами.

 

9.  Основные функции управленческой деятельности ООО «Проффи».

Помимо  оказания услуг (нанесения полимерного  покрытия) завод занимается изготовлением  продукции из металла, как из собственного металла, так и из металла заказчика. Изготовление производится на прессах  и ножах. ООО «Проффи» изготавливает сливы, сайдинг, откосы, углы, фасадные панели, рейки, аквилоны и т.д. ООО «Проффи» – относительно молодое предприятие, но это не мешает ему работать с крупными строительными компаниями, осознавшими и проверившими качество и надежность изготавливаемой на данном предприятии продукции.

          Миссия предприятия – занять лидирующую позицию на рынке изготовления металлоизделий за счет расширения объемов производства, диверсификации продукции, укрепления корпоративной культуры.

Определение проблем, постановка целей

 

После определения  миссии-видения, т.е. стратегической «будущей»  цели организации, каждому руководителю необходимо обратить внимание на вопросы, требующие решения «сейчас» и  предложить пути этого решения, т.е. достигать тактических целей  организации. Таким образом, при постановке одновременно и проблемы и цели руководитель уходит от проблемно-центристского к проблемно-целевому подходу работы над проблемами.

 

 

 

 

 

Таблица 1 Проблемы и цели ООО «Проффи»

Проблемы	Цели
Высокие цены	Развитие производства и  покупка нового современного оборудования
Переход части клиентов к  конкурентам с более низкими  ценами и соответственно качеством	Снижение цены, при неизменном уровне качества
Предприятие не справляется  с объемами заказов в летний период	Увеличение производственных помещений, производственных мощностей
Текучесть кадров	Обеспечение стабильных заказов, вне зависимости от времени года, для того, чтобы обеспечить стабильно  высокую заработную плату.
Высокая трудоемкость изготовления продукции	Новое оборудование с ЧПУ  – меньше трудоемкость, больше производительность.
Малая осведомленность потребителей о наличии ЗСП	Повысить осведомленность, сделать предприятие легко узнаваемым, и ассоциируемым с высоким  качеством.
Местоположение	Открыть офис отдельно от производственных помещений, т. к. трудно найти.
Недостаток заказов в  зимний период	Обеспечение предприятия  постоянными заказчиками

 

 

 

 

Таблица 2. Дерево целей для ООО «Проффи»

Цели 1-го уровня	Цели 2-го уровня
Повышение конкурентоспособности  продукции	Снижение цены, при неизменном уровне качества
	Покупка нового оборудования с ЧПУ – меньше трудоемкость и  себестоимость, больше производительность.
Увеличение доли рынка  и объема выпуска	Увеличение производственных помещений, производственных мощностей
	Разработка эффективной  маркетинговой стратегии для  привлечения новых клиентов
Разработка эффективной  маркетинговой стратегии	Повысить осведомленность, сделать предприятие легко узнаваемым, и ассоциируемым с высоким  качеством.
	Открыть офис отдельно от производственных помещений, т. к. трудно найти.
	Обеспечение предприятия  постоянными заказчиками
	Разработка гибкой системы  скидок для постоянных клиентов
	Проведения акции привлечения  новых корпоративных клиентов (застройщиков, а не посреднических фирм)
Повышение уровня корпоративной  культуры на предприятии и привлекательности  предприятия как работодателя	Обеспечение стабильных заказов, вне зависимости от времени года, для того, чтобы обеспечить стабильно  высокую заработную плату.
	Разработка основных направлений  корпоративной стратегии
	Организация курсов повышения  квалификации для основного производственного  персонала; для менеджеров предприятия.

          Функция планирования.

Это может быть планирование объема продаж, рост доли рынка, увеличение видов продукции, увеличение цветов покрытия.  На предприятие разрабатываются  бизнес-план.

Функция анализа

Ежеквартальные отчеты по проделанной работе, полугодовые  собрания по разработке дальнейших действий развития предприятия, на основе полученной информации о состоянии внешней  среды (конкуренты, поставщики, клиенты) и внутренней (состояние оборудования, помещений, наличие / нехватка материалов, и т.д.). Сопоставление запланированного и фактического оборотов, корректировка плана и определение дальнейшего направления уже с учетом исправлений и новых клиентов.

Финансовые показатели работы предприятия за 2010-2011гг.

	2010год	2011 год	%
Выручка от реализации, млн. руб.	58825	64643	110
Себестоимость РП, млн. руб.	36309	38124	105
Прибыль от реализации продукции, млн. руб	3920	4508	115
Прочая прибыль В том числе
Внереализационная прибыль, млн.руб.	56,4	66	117
Балансовая прибыль, млн. руб.	4041	4526	112
Рентабельность производства %	6,96	7,1	102
Налоги из прибыли, млн. руб.	17797	19043	107
Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, млн. руб. Из нее:	1762	2130	121
В фонд накопления и пополнения СОС	814	1001	123
В фонд потребления	895	1065	119
Создание резервного фонда	53	64	121

 

Таблица 5. SWOT-анализ ООО «Проффи»

О Расширение доли рынка. Выход на новый потребительский сегмент. Появление новых поставщиков. Увеличение потребности в продукции.	S Гарантия на продукцию. Индивидуальный подход к клиенту. Выполнение нестандартных заказов. Высокая скорость выполнения заказа. Низкие складские издержки. Возможность изготовления, несвойственной основному профилю деятельности.
Т Появление новых конкурентов. Уход постоянных покупателей. Рост цен на сырье. Появление новых технологий. Снижение цен на продукцию в отрасли.	W Старое оборудование. Высокие производственные издержки. Большая доля производственных отходов. Отсутствие маркетинговой стратегии. Текучесть кадров.