Функционирование организации

На стадии стабилизации для организации  очень важно максимально стабилизировать  свою деятельность. Для этого она  должна снизить себестоимость продукции  за счет максимального нормирования собственной деятельности и сокращения издержек.

После выше сказанной стадии стабилизации организация может перейти в  следующую стадию под названием  кризис, характеризующийся, как правило, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации, снижением  эффективности деятельности ниже границ рентабельности.

Организация может сохраниться  и перейти вновь к следующему циклу развития только в одном  случае, если она сможет найти привлекательный, новый для потребителя товар  и занять новое место на рынке. Если сделать это удалось, то она  уже в превращенном виде может  вновь пережить все предыдущие стадии, это формирования, интенсивного роста  и стабилизации, которые неизбежно  будут сменены новым кризисом. Кризисы неизбежны в развитии организации. Основные особенности  целевой ориентации организации  на различных стадиях ее развития позволяет выделить анализ историй  успешных компаний.

Стадия формирования – в условиях рыночных отношений определение  цели через уточнение представлений  о клиенте, его специфических  потребностях и соотнесение с  представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке  с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) и услуг и  товаров, расширение круга поставщиков  и партнеров, потребителей, а также  закрепление  неповторимого собственного имиджа. А так как со стороны  организации экспансия довольно часто  сопряжена  с достижением  поставленной цели, то нужно быть готовым  к различным противодействиям со стороны конкурента.  Получается, готовность к борьбе является важной особенностью организации на данном этапе.

Стадия стабилизации является, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой с самого начала стремится организация. Однако, преследуемая на этой стадии основная цель, – закрепление  на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших  усилий, чем цели предыдущих стадий. Все это связано с тем, что  проблемы, которые требуются в  решении на данной стадии, связанны с самой организацией, т. е. носят  преимущественно внутренний характер.

От “аутентичности” зависит  успешность организации на данной стадии  существующим во внешней среде образцам. Достаточно часто это приводит к  отказу от жизни организации, которая  была до, что в основном реализуется  в форме создания мифа.

Самый трудный этап существования-это  стадия кризиса организации, так  как  это – нахождение альтернатив  и поиск путей выхода из критического состояния и сопротивление кризису.

На каждой из стадий организация  реализует специфическую стратегию  развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет очень  точно идентифицировать ее основные стратегические и целевые установки  и ориентации. К тому же, появляется возможность определить, в какой  из степеней они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 1) .

Но если мы сравним особенности  внутрифирменных установок, которые  регламентируют  управленческую деятельность, то выясним, что не только задачи стадии важны для понимания таких  мероприятий, выполняющиеся руководством в конкретный период существования  организации. Не менее существенным оказывается и ценностная, целевая  и генеральная установка фирмы  в определенный период существования.

Таблица 1.

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии  организации и особенностей персонала

Организации также ещё проходит один временной цикл, который более  длителен по сравнению со стадийным, в котором выделяются четыре различных типа ценностных установок.

Установка, которая характерна для  цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям, межличностного общения.

Установка, которая характерна для  цикла развития организации под  названием “механизация”, связана  с внутренней организацией, с определением деятельности, с пониманием ценности упорядочивания. Именно на этом цикле  развития организация впервые сталкивается с тем, что требуется заменить сотрудников, которые очень хорошо вписываются в неформальную, личностную структуру, но, к сожалению, не могут  быть достаточно эффективными специалистами.

Установка, которая проявляется  в период цикла развития “внутреннее  предпринимательство”, говорит о  необходимости максимального участия  каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление  о ценностях показывает то, что  любой сотрудник организации  должен подходить к реализации своей  деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому каждый сотрудник должен знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил  сбыт.

Установка, которая характерна для  этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией  всех и каждого на качество. В  рамках этого цикла каждый из сотрудников  организации должен озаботиться  проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового  продукта, а для этого максимально  качественным должен быть каждый из продуктов (полуфабрикатов). Хотя требовать уточнения  будет сама проблема понимания качества  – что понимать под качеством  конкретного товара.

Взгляд  сквозь призму циклов развития на организацию  позволяет более точно конкретизировать задачи, которые стоят перед организацией, идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, а также особенности кадрового  обеспечения и управленческих подходов. 
 
2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ПРОЦЕСС ДОСТИЖЕНИЯ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ИХ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ.

2.1. Механизм организационного  развития.

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная  организация постоянно находится  в динамике. Организация – живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста³.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен – действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы.

Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Ключевые  элементы организации  – не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

Большинство организаций сегодня  стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.

Что происходит с организациями и работниками, когда окружающий мир меняется столь быстрыми темпами? Размышляя о будущем своих организаций в ХХI веке, менеджеры не могут не думать о необходимости изменения подходов к управлению.

Организационное развитие – это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными»⁴. Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода ОР неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс ОР оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.

Сторонники  ОР доказывают, что процесс ОР является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс ОР делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом. Сторонники ОР считают, что эффективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.

Поскольку среди специалистов существуют различные  подходы к организационному развитию, мы приведем несколько основных определений ОР. Организационное развитие  – это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на ОР как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Однако это определение все еще остается неполным.