Характеристика организации как объекта управления

12. Энергоемкость характеризует, сколько энергетических затрат приходит на производство единицы продукции. Определяется отношением суммы энергетических затрат к стоимости произведенной продукции.

              ЭЕ = ЭЗ/ Q

ЭЕ = 950 211 / 20 456 591 = 0,046 руб./руб.

ЭЕ = 1 034 200 / 23 146 566 = 0,044 руб./руб.

     Энергоемкость  продукции в 2008 году составила 0,046 руб./руб., а в 2009 году энергоемкость уменьшилась на 0,002 руб./руб. (4.3%) до 0,044 руб./руб.

13.  Трудоемкость –  обратная величина выработки  продукции.

          t = 1/W = Т/ Q

t = 323 / 20 456 591 = 0,00001

t = 326 / 23 146 566 = 0,00001

     Трудоемкость  продукции за 2008 год составила 0,000020 чел.-час/руб., в 2009 году – 0,000019 чел.-час/руб., т.е. уменьшилась на 0,000001 чел.-час/руб. (5,3%).

14.  Среднегодовая сумма капитала за 2008 год составила 2 749 367 руб., а за 2009 год она поднялась на 1 198 727 руб. (41.8%) и составила 3 948 094 руб.

15.  Коэффициент оборачиваемости капитала определяется отношением стоимости реализованной продукции (выручка от реализации) на средний оборотный капитал.

              Ко = ВР/Соок

К = 20 456 591 / 2 865 778 = 7,1

К = 23 146 566 / 4 178 061 = 5,5

     Коэффициент оборачиваемости капитала в 2009 году ниже, чем в 2008 году на 22.5 %.

16.  Оборачиваемость  оборотных средств определяется  как отношение выручки от произведенной продукции к сумме оборотных средств (материальные затраты).

            Оос = ВР/ОС

Оос = 20 456 591 / 6 061 064= 3,37 руб./руб.

Оос = 23 146 566 / 7 277 656= 3,18 руб./руб.

     Оборачиваемость оборотных средств в 2008 году составила 3,37 руб./руб., в 2009 году уменьшилась на 0,19 руб./руб. до 3,18 руб./руб.

17.  Затраты ресурсов на выручку определяется как отношение выручки от произведенной продукции к себестоимости произведенной продукции.

            ЗРв = ВР/С

ЗРв = 20 456 591 / 14 730 125= 1,39 руб./руб.

ЗРв = 23 146 566 /15 123 940 = 1,53 руб./руб.

     Затраты  ресурсов в 2008 году составляли 1,39 руб./руб., а в 2009 году - 1,53 руб./руб., увеличившись на 0,14 руб./руб. (10%).

4. Анализ факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ

Внутренняя среда:

Ассортимент: номенклатура производимых компонентов и препаратов крови включает в себя: нативная плазма, сухая плазма, антистафилококковая плазма, антигемофильная плазма, антистафилококковый гаммаглобулин, противокоревой гаммаглобулин, фибриноген, 10% раствор альбумина, эритроцитная масса, размороженные отмытые эритроциты, аминокровин, изогемагглютинирующие сыворотки, антирезусные сыворотки. Также проводится иммунологическая защита реципиента: донорская кровь исследуется на наличие аллоиммунных антиэритроцитарных антител. Проводится скрининг образцов крови доноров на наличие естественных антител к группе сапрофитов, антистафилококковых и антител к вирусу клещевого энцефалита. ОСПК одна из немногих готовит топирующие сыворотки девяти наименований.

Количество выпускаемой продукции, помимо госзаказа, обусловлено спросом (например, санитарно-эпидемиологическая обстановка – в период эпидемии клещевого энцефалита рост спроса на иммуноглобулин).

Продукция ОСПК абсолютно конкурентоспособная, т.к. пользуется спросом и успешно проходит многочисленные проверки.

Организована реклама донорства с помощью телевидения, радио, коллективных лекций и индивидуальных бесед.

Производство: отпускная цена на иммуноглобулин ниже, чем у конкурентов, в результате чего иммуноглобулин ОСПК пользуется повышенным спросом.

Существует система входного контроля сырья и материалов и проверка всей выпущенной продукции (эту функцию выполняет отдел контроля качества, состоящий из четырех групп: аналитической, биологической, микробиологической и группы контроля вирусной безопасности. Аналитическая группа занимается клинико-биохимическими, химико-аналитическими исследованиями препаратов крови, кровезаменителей и консервирующих растворов. В функции биологической группы входит испытание на пирогенность и токсичность. Микробиологическая группа занимается микробиологическими исследованиями средств инфузионной терапии и контролирует условия производства. Группа контроля вирусной безопасности определяет маркеры вирусных и трансмиссионных инфекций).

Внешняя среда: государство активно финансирует отрасль здравоохранения, что обеспечивает стабильный доход предприятия. Производимая продукция всегда будет пользоваться спросом. Потребителями продукции выступают государство, частные лица и страховые компании.

Поставщики – стабильные, надежные и проверенные временем. 12 поставщиков плазмы.

 Главными конкурентами выступают Станция переливания крови «Сангвис» (г. Екатеринбург), Челябинская и Тюменская станции переливания крови. Потенциальным конкурентом может быть незапущенный Кировский завод по производству препаратов крови. Конкуренты опасности не представляют, т. к. довольно большой спрос на производимую продукцию.

 Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проводится анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды) -  SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых многими фирмами мира, которую можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

     Методика SWOT-анализа – исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

          Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, исходя из нее, принимать взвешенные решения, касающиеся развития организации.

     После проведения SWOT-анализа руководитель будет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит ему выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

SWOT-АНАЛИЗ ГУЗ ОСПК

 

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1. Широкий ассортимент  продукции	1. Слабая организация  рекламы
2. Полная конкурентоспособность  продукции	2. Более половины оборудования находится в эксплуатации длительное время
3. Большие запасы сырья	3. Нехватка мощностей для хранения сырья
4. Хорошо обученный  персонал	4. Снижение финансирования  социальных программ
5. Отсутствует текучесть  кадров	5. Низкая цена на иммуноглобулин по сравнению с расценками конкурентов
6. Регулярное повышение квалификации персонала	6. Бесконтрольная трата  сырья
7. Активная программа  по оздоровлению персонала	7. Плохая экономическая  подготовка руководства
8. Большой стаж на  рынке, отличная репутация	8. Отсутствие системы  эффективного вознаграждения
9. Самоотверженность работников, высокая направленность на дело	9. Персонал «стареет»
10. Дружный коллектив, традиции отмечать дни рождения, юбилеи и др. праздники	10. Карьерный рост определяется стажем работы
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1. Нет необходимости искать новые рынки сбыта	1. Возможность поступления  аналогичного товара из-за границы
2. Малое количество  конкурентов, почти полное отсутствие  угрозы с их стороны	2. Снижение государственного  финансирования коммунальных услуг
3. Большой спрос на иммуноглобулин	3. Массовая вакцинация  населения может привести к снижению спроса на противоклещевой иммуноглобулин
4. Надежные и проверенные  поставщики	4. Установление государством  цен на продукцию
5. Возможность выбора  поставщиков	5. Колебание спроса на иммуноглобулин в зависимости от времени года
6. Стабильность финансирования  производства
7. Государственная финансовая  поддержка предприятий подобного профиля
8. Большая доступность  сырья

 

     Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный  путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в  распоряжении предприятия ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Структура управления организацией

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 …….                     ……   

 

- главный врач

- заместитель главного врача 

- заведующий организационно-методическим  отделом 

 - функциональные подразделения 

        

          - подразделения  по заготовке крови

В 2007 году к ОСПК присоединились 12 отделений заготовки крови, принято на работу 79 человек, а именно 12 врачей, 45 медицинских сестер и лаборантов, 22 человека – младший медицинский персонал. Сейчас коллектив насчитывает 326 человек.

На предприятии 17 функциональных подразделений:

1. Отделение комплектования донорских  кадров;

2. Отделение заготовки крови  и ее компонентов;

3. Отделение производства препаратов  крови;

4. Отдел контроля качества;

5. Бактериологическая лаборатория;

6. Зональная лаборатория контроля  качества компонентов крови;

7. Лаборатория апробации донорской  крови;

8. Лаборатория по производству  иммунологических реагентов;

9. Резус-лаборатория;

10. Зональная лаборатория иммунологического  типирования тканей;

11. Участок по производству инфузионных  растворов;

12. Центр организации трансфузиологической  помощи;

13. Административно-хозяйственная часть;

14. Ремонтный отдел;

15. Транспортный отдел;

16. Административный отдел. 

17. Бухгалтерия.

Как крупное предприятие со сложным  производственным процессом станция  имеет дивизиональную структуру  управления.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. 
Дивизиональные структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. 
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. 

Структура управления соответствует  достижению целей организации.

Эффективность структуры:

Э_О.С.У. = П_Р/З_У

где Э_О.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.;

      П_Р – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.;

      З_У – затраты на управление организацией, тыс. руб.

       Эффективность структуры в 2008 году: Э_о.с.у = 6 947 464/6 061 064= 1,14 руб./руб.

     Эффективность структуры в 2009 году: Э_о.с.у  = 8 769 094 /7 277 656 = 1,20 руб./руб.

                                                Эо.с.у.= Nу / Nср.сп. ,

где  Э_о.с.у – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.;

Nу – численность управленческого персонала, чел.

Nср.сп. – среднесписочная численность трудящихся, чел.

     Эффективность структуры в 2008 году: Э_о.с.у = 35 / 323 = 0,108

     Эффективность структуры в 2009 году: Э_о.с.у  = 35 / 326 = 0,107

Следовательно, в настоящее время данная организационная структура управления является наиболее оптимальной и способствует достижению целей организации.

 

6. Позиция основных видов  продукции на рынке.              Матрица БКГ

     Используя матрицу Бостонской консультационной группы, проанализируем положение основных видов продукции, реализуемых организацией, на рынке.

     В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.