Характеристика организации как объекта управления

     Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. Эти продукты  классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРР).

     Показатель ОДР определяется как доля рынка продукта, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Значение переменной ОДР, равной единице, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

     Вторая переменная – ТРР – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Рекомендуется в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

     Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

     В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый рынок), то товар нуждается в значительном финансировании.

     В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждый продукт предприятия попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли и относительной долей рынка. Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в таблице 6.1.

Таблица 6.1. Предсказания и рекомендации матрицы БКГ

Вид стратегической единицы продукта	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные	Поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения/продукты
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/продукта/ «сбор урожая»

 

     Желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема»    «Звезда»       «Дойная корова» (и если неизбежно)      «Собака».

В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

- «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) средства, получаемые от продажи товаров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

- «траектория  последователя». Средства от продажи – «дойных коров» инвестируется в товар - «проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар - «проблема» превращается в «звезду»;

- «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар - «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - «проблемой»;

- «траектория перманентной посредственности». Товару - «проблеме» не удается увеличить долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар - «собака»).

     Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную  стратегию товаров;

- оценить их потребности  в финансировании и потенциал  рентабельности;

- оценить равновесие  корпоративного портфеля.

 

     Основными продуктами, реализуемыми ГУЗ ОСПК, являются: альбумин и иммуноглобулин – 78% ассортимента, свежезамороженная плазма – 15%, солевые растворы – 4%, внутривенный иммуноглобулин – 3%.

     Основными конкурентами ГУЗ ОСПК являются:

- Станция переливания крови «Сангвис» (г. Екатеринбург). Конкурент по продаже альбумина и иммуноглобулина с долей рынка 42% и по солевым растворам с долей рынка 49%;

  - Челябинская станция переливания крови. Конкурент по продаже свежезамороженной плазмы с долей рынка 47%;

- Тюменская станция переливания крови. Конкурент по продаже внутривенного иммуноглобулина с долей рынка 36%.

     Доля рынка ГУЗ ОСПК по продаже альбумина и иммуноглобулина – 12%,  свежезамороженной плазмы – 10%, солевых растворов – 2%, внутривенного иммуноглобулина – 1%.

     Таким образом, ОДРальб. и имм. = 12 / 42 = 0,28

                    ОДРплазма = 10 / 47 = 0,21

                    ОДРсол.растворы = 3 / 49 = 0,06

                    ОДРвнутр.имм. = 2 / 36 = 0,05

 

     Получим следующие возможные стратегии развития (табл. 6.2.).

 

Таблица 6.2. Распределение продуктов с возможными стратегиями развития ГУЗ ОСПК

Вид стратегической единицы продукта	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема» солевые растворы	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»
«Звезда» альбумин  и иммуноглобулин	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова» плазма	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные	Поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения/продукты
«Собака» внутривенный  иммуноглобулин	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/продукта/ «сбор урожая»

 

     Вывод: ГУЗ ОСПК следует поддерживать долю альбумина и иммуноглобулина на рынке, сохранять существующее положение относительно продажи свежезамороженной плазмы, решить вопрос о производстве солевых растворов и отказаться от внутривенного иммуноглобулина.

7. Рекомендации по совершенствованию системы управления

 

На основе выполненного анализа  можно предложить следующие рекомендации по изменению системы управления:

1. Необходим прием на работу новых молодых специалистов (почти 40% составляют работники в возрасте 50-60 лет, а самые перспективные и работоспособные – 9%);

2. Восстановление института наставничества. При приходе нового работника в организацию, при переходе работника из одного отдела в другой, при освоении новых производственных операций в силу высокотехнологичности оборудования необходим наставник, инструктор. В силу специфики производства этому следует уделить особое внимание. В данный момент система обучения на рабочем месте отсутствует.

3. Создание системы адаптации,  что позволит ускорить процесс  вхождения нового сотрудника в должность и приведет к сокращению уровня текучести кадров.

4. Разработка программы планирования  карьеры. Для этого необходимо  сформировать ключевые компетенции  сотрудников, создание соответствующего информационного обеспечения программ карьерного роста, разработка перспективного плана обучения сотрудников.

Можно провести опрос  на тему «С чем Вы связываете свою деятельность? Какие ценности имеют для Вас приоритетное значение в Вашей деятельности?».

Необходимо ввести в  штатное расписание подготовленного  специалиста по кадрам, который бы занимался состоянием кадрового резерва, разработкой планов карьерного роста служащих, либо направить юриста, выполняющего работу с кадрами, на получение дополнительного образования, повышения квалификации.

Так же можно ввести картотеку  служащих, включающую в себя следующую информацию о сотруднике:

■    фамилия, имя, отчество;

■    год рождения;

■    занимаемая должность;

■    решаемые задачи (сфера деятельности);

■    сильные личностные качества;

■    особые достижения за последнее время;

■    необходимость дальнейшего образования;

■    какую самую  высокую должность мог бы занять в организации;

■    какую должность  может занять в ближайшее время.

При этом указываются  и обычные данные: дата поступления  на работу, образование, практический опыт и знания и т. д. Такой банк данных в дальнейшем поможет в планировании служебной карьеры служащих.

Основанием для составления  плана развития карьеры служат следующие  показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

-  мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный  труд в течение ряда последних  лет;

- заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя;

- профессиональная компетентность  и эрудиция (подготовка);

- заключение или рекомендация  другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;

- психологическая пригодность  к требуемой производственной  деятельности.

Разработка плана развития карьеры начинается с ознакомления сотрудника с возможными путями его должностного продвижения, профессионального развития, а также со структурой организации. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностного перемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным.

В плане развития карьеры  работника указываются следующие  данные:

• наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

•  срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

• виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т. п.);

•  наименование видов  подготовки в системе непрерывного образования;

•  сроки подготовки в системе непрерывного образования;

• учебное заведение  для подготовки в системе непрерывного образования;

•  направление обучения;

• оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.;

•  прочие данные.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Основными ее условиями являются:

- результаты работы  в занимаемой должности;

- профессиональное и  индивидуальное развитие;

- эффективное партнерство с руководителем;

- завоевание авторитета  в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 В курсовой работе была  дана общая характеристика государственного учреждения здравоохранения «Свердловская областная станция переливания крови», раскрыты миссия и основные цели организации, составлено дерево «целей», охарактеризованы человеческие ресурсы, основные фонды и оборотные средства, проанализированы внутренняя и внешняя среда, представлены матрица SWOT-анализа и матрица БКГ, показана структура управления организацией и рассчитана ее эффективность, и даны рекомендации по совершенствованию системы управления.

Итак, целесообразны следующие  меры:

-  прием на работу новых  молодых специалистов;

- восстановление института наставничества;

- создание системы адаптации персонала;

- разработка программы планирования  карьеры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Материалы, посвященные сорокалетию Свердловской областной станции переливания крови;

2. Годовой отчет по предприятию;
3. Данные бухгалтерской отчетности;
4. Мескон, М. Основы менедмента. /М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури – М.: Дело, 2002.
5. www.stplan.ru;