Характеристика основных функций управления

По теории Маслоу все  потребности можно расположить  в виде строгой иерархической  структуры. Данная структура представлена на рис.2.

 

 

Рис.2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

 

Из рисунка 2 мы видим, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. ¹¹

В итоге вывод: руководитель должен решить, какие активные потребности  движут людьми на данном отрезке времени  и ориентироваться на них при  решении задач мотивации работников.

Ф. Герцберг же разработал двухфакторную модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две группы факторов:

1) мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста;

2) гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.

Теория мотивации Герцберга  имеет много общего с теорией  Маслоу. Его мотивации сравнимы с  потребностями высших уровней Маслоу.

К процессуальным теориям  мотивации относится теория ожиданий, теория справедливости и модель Партера Лоулера. Суть теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Теория справедливости заключается в том, что люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих такую же работу. Если рабочий выясняет, что он получил меньшее денежное вознаграждение, чем кто то другой, выполняющий такую же работу, то у него возникает психологическое напряжение. Поэтому работника нужно мотиваировать, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

• установить набор критериев (принципов), которые сильно влияют на поведение сотрудника;

• создать атмосферу, благоприятную  для мотивации рабочих;

• активно общаться со своими сотрудниками.

В целом необходимо отметить, что мотивация рассматривается  многими науками, особенно психологией, социальной психологией, экономикой. Поэтому, очевидным представляется обращение к дополнительным источникам всем интересующимся данной проблемой. Наиболее разработанным прикладным инструментом мотивации являются методы (способы) управления организаций.

Методы управленческой мотивации  можно разделить на:

1) методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;

2) методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.; методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.;

3) социально-психологические методы – повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;

4) методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала и критика;

5) метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

6) метод вовлечения сотрудника в управление;

7) методы изучения мотивации и мотивов;

8) экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

Очевидно, что система  мотивации или стимулирования труда  работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

1) разнообразие работы по содержанию;

2) повышение работников по должности;

3) удобные графики работы;

4) результаты должны удовлетворять рабочих;

5) возможности проявления рабочими инициативы и осуществления самоконтроля;

6) повышение ответственности работающих;

7) повышение по службе и т.д.

Таким образом, мотивация побуждает себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Контроль как  функция управления

 

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. ¹²

Контроль необходим для  того чтобы увидеть существующие проблемы раньше, чем они станут более серьезными, и используется для стимулирования успешной деятельности персонала организации. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своей должности, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль очень важный элемент процесса управления. Ни одну из функций управления – ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать без контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. По форме осуществления все эти виды контроля похожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Рассмотрим три основных вида контроля:

1) Предварительный контроль. Он осуществляется до начала непосредственных работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (а не создание) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организации предварительному контролю подвергаются человеческие, материальные и финансовые ресурсы. В области человеческих ресурсов контроль осуществляется за счет анализа деловых качеств, профессиональных навыков и знания персонала, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. Контроль материальных ресурсов состоит в проверке качества производственного процесса соответствующим стандартам. В области финансовых ресурсов рассматриваются все денежные средства, которые понадобятся организации.

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие  категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации, что то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет  не только выявить отклонения от нормативов, но также и принять предварительные меры.

2) Текущий контроль. Он осуществляется в процессе производства продукции. Объектом контроля выступают как социально-экономические результаты, так и характеристики выпускаемого продукта. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3)Заключительный контроль. Он осуществляется после того как работа выполнена. Его цель – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать  на проблемы в момент их возникновения, он:

1) дает руководству информацию, необходимую для организации подобных работ в будущем;

2) помогает оценить результаты каждого работника и способствует их мотивации.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

1. выработка стандартов и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых корректирующих действий.

 На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер. В процессе контроля сначала вырабатываются стандарты, т.е. конкретные цели, которые были установлены на стадии планирования. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени так, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями.

На втором этапе, сравниваются показатели  функционирования с заданными стандартами, в результате определяются отклонения. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап в процессе контроля – это измерение результатов. Он является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. В процессе сравниваются результаты с заданными стандартами, и делается вывод о том, какие действия следует принимать. Это могут быть изменения некоторых внутренних переменных систем, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организация работает на зарубежных рынках, то функция контроля ещё сложнее. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Для улучшения результативности  необходимо периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В проделанной работе были освещены  функции управления организацией.

Функции управления представляют собой самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Таким образом, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями управления. В данной работе рассмотрены функции планирования, организации, мотивации, контроля.

Из данной работы можно  сделать следующие выводы.

Планирование представляет собой первейшую и важнейшую функцию управления. Оно важно для правильной, хорошей работы предприятия. Планирование включает процесс разработки плана, то есть то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, ориентируясь со временем и пространством. Назначение планирования - правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия  и путей их достижения. Планирование обеспечивает взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет сократить до минимума издержки производства и открывает новые,  дополнительные источники ресурсов внутри фирмы. Следовательно, необходимо качественное проведение внутрифирменного планирования, что обеспечит дальнейшее успешное развитие фирмы и ее процветание.

Организация – так же важная функция управления, которая способствует постоянной бесперебойной работе предприятия. Организационная структура на предприятии должна быть правильно подобрана. Это позволит сэкономить время и денежные средства организации, и поможет рационально вести хозяйственную деятельность. Управленческие процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным – операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.