Ценностные ориентации в организации

 

                                         Введение

 

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех  пор, пока субъект не обнаружил для  себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности.

Ядром культуры любой организации, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и  формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые  основателями и наиболее авторитетными  членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит  сплоченность сотрудников, формируется  единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение стратегических целей организации.

Применительно к организации  ценности можно определить как целевое  и желательное событие, поскольку  личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым  условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении  ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических  отношений, отношения дружбы, партнерства  и т.д. Распределение ценностей  в социальной группе, например, среди  сотрудников компании, социологи  называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации  в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Цель данной курсовой работы – анализ понятия ценностей (ценностных ориентаций) в организации.

Задачи исследования следующие:

1. определить понятие  и виды организационных ценностей,

2. дать характеристику  механизма управления ценностями  в       организации,

3. описать процесс формирования  организационных ценностей.

Объект исследования –  процесс развития ценностей в  организации.

Предмет исследования –  ценностные ориентации, или ценности организации.

Наличие общих ценностей  помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или  противоречие ценностей разделяет  людей по лагерям, превращает их в  оппонентов, соперников и противников. Поэтому современная теория и  практика менеджмента уделяет большое  внимание вопросам управления ценностями, и поэтому данная тема так актуальна.

Вопросам изучения и развития организационных ценностей посвящено  большое количество литературы как  отечественных, так и зарубежных авторов. Среди них – работы Э. Х. Шейна, С. В. Щербины, Г. Хофстеде, К. Камерона, Р. Куинна, Е.С. Яхонтовой.

 

 

                          1.Организационное развитие.

Стремление эффективно управлять  другими людьми, реализовывая при  этом свои собственные цели, создавать  организации и управлять ими - одно из самых древних и, видимо, вечных.

Причем интерес к управлению людьми не только никогда не угасал, но каждый раз на новом этапе развития человечества приобретал все новые стимулы, становился все сильнее, казался все более важным.

Представления о том, зачем  нужно управлять людьми, каковы цели, а, следовательно, и пути, и методы управления, в чем собственно суть, содержание управления - постоянно  изменялись.

Когда-то люди были вынуждены  организовываться, а, следовательно, и  решать как-то проблемы управления, потому что не могли выжить в одиночку. Позже, организация и управление оказались необходимыми для решения  военных и политических задач.

С появлением дорогостоящей  техники людьми пришлось учиться  управлять для того, чтобы они  ее не разрушали.

Но особенно интенсивно управление уже, как наука, стало развиваться  в ХХ веке. И виновато здесь в  первую очередь развитие техники  и технологии. Когда цена ошибки стала достаточно высока, когда стало  понятно, что в сложных, отлаженных технических системах, именно человек  является наиболее частой причиной сбоя, представляет наибольшую опасность, пришлось заняться им всерьез.

Опыт создания и управления техникой и техническими системами  убедил во всесильности науки, поэтому и управление людьми попробовали развивать с точки зрения рациональности, объективной целесообразности.

 Если математика так  сильно продвинула науку и технику, то можно попробовать применить ее в управлении людьми и оптимизировать, наконец, этот процесс. Возникает большое количество моделей оптимальных организаций.

Параллельно развивалась  и социальная психология - наука  о человеке в группах, в сообществах, в организациях, но она мало влияла на практический менеджмент, в лучшем случае служила красивым дополнением  или средством решения технологических  задач: подбор людей в соответствии с заданными требованиями, улучшение  психологического климата, манипуляции  по повышению продуктивности и т.п.

После Второй Мировой войны ситуация в менеджменте начинает меняться, отражая реалии: новые цели и задачи, новое понимание управления, новое место и значение человека в организациях.

Организационное развитие (ОР) представляет особый вид деятельности, который направлен на упорядочение производственных и управленческих процессов на современном предприятии.

Концепция организационного развития сформировалась на основе различных  техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для  решения практических проблем деятельности компаний и фирм, постепенно. Сам  термин "организационное развитие" был введен в употребление Робертом Блэйком, Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon). Со временем ОР стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка) изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

Основное отличие ОР от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит  в рассмотрении организации как  целостной системы взаимодействующих  и взаимоотносительных элементов. ОР есть последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным, техническим и личностным взаимоотношениями в организации. Программы ОР основываются на систематическом анализе проблем организации и потребности ее руководства в изменении своего предприятия. Цель такого рода программ состоит в увеличении организационной эффективности на основе использования техник ОР. Принципиальная идея концепции ОР состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя только за счет отдельных импульсов, "подталкиваний". Напротив, организации, как правило, нуждаются в самостоятельной систематической стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия.

На что же конкретно  направлены усилия профессионалов ОР? Прежде всего, на достижение баланса  между и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

Основные стадии программ организационного развития.

ОР есть непрерывный процесс  совершенствования организации, состоящий  из нескольких стадий. Эти стадии могут  сильно варьироваться в различных  организациях и в деятельности различных  специалистов, однако в основном остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении.

Перед тем как программа  изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко  выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни  организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.

Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость  изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации.

На этой стадии для руководства  и сотрудников организации важно  правильно определить отношение  к агенту изменения и к его  работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения.

После того как в организации  опознана потребность изменения  и агент изменения "принят на работу", начинаются развиваться деловые  связи между ним самим и  организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы  ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные  отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу  сопричастности происходящим изменениям.

Стадия 4. Стадия сбора информации.

После того, как агент  изменения "вошел" в организацию  и установил рабочие отношения  с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая  выполняется под руководством и  по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел.

Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и  не представлять исчерпывающую картину  состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода "проверяющих", от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза.

Стадия 5. Диагностическая фаза.

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и  клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая  фаза далее обычно используется для  определения проблем, которые требуют  решения и для идентификации  факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение  и согласование "диагноза" должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика  и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации.

Диагностическая фаза позволяет  непосредственно перейти к осуществлению  действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В  этих программах применяются специальные  техники ОР, такие как групповой  тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.

Когда программа изменений  запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.