Человек, придумавший менеджмент: почему идеи Друкера все еще актуальны

       Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации. 
Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает 
во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов 
необходимо достичь. Менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации

     В итоге П.Ф.Друкер формулирует новую парадигму менеджмента: «В сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации результативность ее деятельности – внутри организации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или в сферах, ею не контролируемых».[] 

     II. Новые реалии и стратегия бизнеса.

     Каждая  организация действует на основании своей теории бизнеса.

     Стратегия есть способ реализации бизнеса в практической деятельности. Но на чем может основываться стратегия в период быстрых изменений на пороге 21 века? По мнению П.Ф.Друкера, существует пять явлений (реалий), которые можно считать полностью соответствующими действительности. Вот эти новые реалии:

     -Резкое снижение рождаемости в развитых странах. 
         -Изменения в распределении располагаемого дохода. 
           -Изменение определения эффективности. 
         -Глобализация конкуренции. 
        - Растущее несоответствие между экономической глобализацией и 
политической разобщенностью.  
           Снижение рождаемости несет с собой политические и социальные последствия.  Этот процесс неизбежно скажется на экономике и бизнесе. Кроме того, любой вид   подготовки сегодняшних ресурсов к будущим возможностям и называется стратегией. И он   должен  начинаться  с демографии. Изо  всех   современных   процессов это наиболее заметен и

 непредсказуем. 
          Распределение располагаемого дохода меняется так же кардинально, как и структура населения. Доля располагаемого дохода - это фундамент всей экономической информации. Поэтому организации обязаны знать о тенденциях в распределении располагаемого дохода. Существенны также и изменения внутри тенденции, например, переход потребителей от одного вида товара или услуг к другому в рамках одной товарной категории.

     Все учреждения (коммерческие и некоммерческие) должны в современных условиях базировать свою стратегию на знании тенденций  распределения располагаемого дохода. Здесь необходима количественная информация и качественный  анализ.

     Для успешной работы и дальнейшего процветаний  организации должны решить, что для  них эффективность и производительность, т.к. стратегия в будущем будет  базироваться именно на новом определении  производительности.

     Глобальная  конкуренция должна стать стратегической целью всех учреждений. Ни одна организация  не сможет нормально функционировать, если не будет соответствовать стандартам, которые устанавливают лидеры  мировой индустрии.

       И, конечно же, стратегию надо строить, исходя из представления о том, что валюты и впредь будут нестабильны. Из этого следует, что все представители топ-менеджмента должны научиться управлять собственными запасами иностранной валюты.

     Из  всего этого следует, что пока организация не приступит к исследованию новых реалий, ей нечего рассчитывать на благополучие и процветание.

     III. Лидер перемен.

         Эта глава наиболее, на мой взгляд, интересна для начинающих менеджеров. Поэтому просто хочется процитировать несколько важнейших тезисов, излагаемых здесь П.Ф.Друкером. 
Перемены неуправляемы. Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Центральная задача менеджмента в XXI веке заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций.

Для этого  требуется следующее:

     -Политика, направленная на создание будущего.

     -Методика поиска и прогнозирования изменений.

     -Стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.

     -Политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.[] 

  Основные принципы политики перемен

Подлинного  лидера перемен отличают не только желание и способность создавать  нечто абсолютно новое, но и желание  и способность смело ломать сложившийся  порядок вещей.

Чтобы стать лидером перемен, надо выработать политику, настоящее которой работает на будущее

Принципы  такой политики:

     - Первый принцип - надо перестать жить вчерашним днем.

Это - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности.

     -Второй принцип политики перемен выражается в плановой, организационной ликвидации.

           Лидер перемен регулярно проверяет на жизнеспособность каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования. Вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать, если да, то как должна проходить ликвидация?

     -Третий принцип - плановое, организованное улучшение. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации. В конечном счете, непрерывное совершенствование вызывает фундаментальные изменения.

     -Четвертый принцип политики перемен заключается в том, что успех надо использовать.[]

  Инициирование перемен

     Чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности.

Главная причина в том, что систематизированная  инновационная деятельность создает  отношение к организации как  к лидеру перемен, другими словами, формирует имидж лидера перемен. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности. Для этого надо каждые полгода или год – изучать изменения, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, которые называются "окна возможностей". Вот эти окна:

     -Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов.

  -Изменения, особенно в процессах (например, распространения), или изменения в поведении потребителей.

     -Нужды производственного процесса.

     -Изменения в структуре отрасли и рынка.

     -Демографические изменения.

     -Изменения в смысле и воспитании.

     -Новые области знания.

     Изменения в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы,- позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, т.е. разработать новый товар, услугу, процесс?

     Инновационная деятельность - это трудная и упорная  работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций  каждого работника подразделения  предприятия и на каждом уровне управления.  

      Чего  следует избегать? Это три ловушки, второе часто попадают лидеры перемен.

     -Первая ловушка – это инновационной возможности, не соответствующей принципам стратегии.

     -Вторая ловушка: подлинное "нововведение" легко перепутать с "обновлением". Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность.

     -Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Никто не спорит, реализация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, т. е. проводиться после того, как найдены ответы на вопросы "что" и "как".

       Существует только один способ  избежать ловушки: организовать  подготовку к изменению, или  пилотный проект.

  Пилотный проект

     Ни  теоретическое исследование, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование  не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта).

     Наконец, успешное лидерство в политике перемен  требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов.

Первый - это обычный бюджет: смета текущих расходов, которые есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации.

Второй - это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10-12% общих затрат организации и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.

Перемены  и стабильность

Перемены  и стабильность - это скорее два  полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

     Один  из способов - сделать партнерство  в изменениях фундаментом стабильных отношений (например, между поставщиком и производителем).

     Но  и взаимоотношения внутри организации  тоже все больше начинают напоминать партнерство - и со штатными сотрудниками, и с представителями независимых  компаний, работающими по договору, и с независимыми приглашенными  специалистами.

     Равновесие  между переменами и стабильностью  требует непрерывной работы в  информационной сфере. Ничто так  не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или  ненадежная информация.

     На  любом предприятии, которое хочет  преуспеть в качестве лидера перемен, должен стать правилом отказ от каких бы то ни было сюрпризов. Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов.

     Наконец, равновесие между изменениями и  стабильностью должно дополняться  системой компенсаций, благодарностей и вознаграждений. Уже давно замечено, что организация не преуспеет  во внедрении инноваций, если новаторы определенным образом не вознаграждаются.

Строительство будущего

     Единственная  политика, которая может обеспечить успех, заключается в сознательном строительстве будущего. В заключение главы П. Ф. Друкер излагает мысль о том, что «Браться за строительство будущего довольно рискованно. Не браться - еще хуже. Очень многие из тех, кто попытается реализовать принципы, которым посвящена эта глава, потерпят поражение. Но будут и те, кто добьется успеха. А вот среди тех, кто не станет пытаться, победителей не будет».[]

 

     IV. Задачи в сфере информации.

       Это глава посвящена перспективам развития информационной сферы, информационных технологий и т. п. П. Ф. Друкер анализирует имеющиеся тенденции развития информационной сферы, совершая экскурс в прошлое информационных революций.

       В этой же главе рассматривается какая информация нужна предприятию. Прежде всего надо знать об издержек в сфере услуг, что позволит нам лучше понять природу издержек, связанных с привлечением и удержанием потребителей во всех видах предпринимательской деятельности. Для этого многие компании перешли от традиционных методов исчисления себестоимости к более современному - исчислению себестоимости по объему хозяйственной деятельности.