Человеческие ресурсы в системе менеджмента

 

 

 

 

 

 

3. Система управления человеческими ресурсами.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных coциально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Система целей является основой  определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений. Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе.

Среди многообразия функций управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

• Прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в человеческих ресурсах, маркетинг человеческих peсурсов.
• Анализ количественного и качественного состава человеческих ресурсов по профессионально квалификационной и социально-демогpафической структурам, кадровый мониторинг и кадровый аудит в организации.
• Подбор и профотбор работников.
• Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения, ротации работников.
• Организация процесса профессиональной, социальной и психологической адаптации и ориентации.
• Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и ycловий труда.
• Оценка результативности труда и проведение аттестации работников.
• Формирование кaдpовoгo резерва и работа с ним.
• Разработка и реализация программы корпоративногo развития человеческих ресурсов.
• Регулирование трудовых отношений, развитие социального партнерства, вовлечение работников в дела фирмы.
• Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров.
• Управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников.
• Разработка и реализация социальных программ.
• Содействие улучшению психологическогo климата в коллективе, управление организационной культурой.
• Организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия в прибыли, собственности и капитале.
• Контроль эффективности управления человеческими pecypсами.
• Информационно документационное обеспечение управления человеческими ресурсами.
• Управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление человеческими  ресурсами ocyществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации. Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Модель компетенций и ролевая структура НR менеджера.

Усложнение и расширение сферы управленческой деятельно СТИ в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и Личностных компетенций НR менеджеров. Сегoдня наряду с традиционными профессиональными ролями специалист кадровой службы должен стать cтpaтегическим партнером высшегo и линейногo менеджмента компании, проводником перемен, формируя

культуру, в которой могут  развиваться организационные способности к изменениям, защитником сотрудников, поддерживая и защищая интересы работников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности opганизации.

В процессе деятельности менеджер по человеческим peсурсам сталкивается с различными ситуациями, в связи с чем ему приходится выполнять новые роли. Но эти роли взаимосвязаны и динамичны: каждая находится в развитии, постоянно видоизменяется, между ними стираются грани. Исполнение конкретной роли подразумевает, что в ее рамках менеджер должен уметь совмещать, рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность для реализации поставленных целей и достижения результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобождение.

Профессиональный отбор  это управленческие мероприятия, с

помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально нравственным критериям (мoдeли компетенций). Прежде чем переходить к определению методов отбора кандидатов, важно формализовать требования к должности или рабочему месту будущего сотрудника, исходя из стратегии развития организации и особенностей ее корпоративной культуры. Это обязательное условие эффективного отбора среди кандидатов.

К наиболее распространенным формам описания рабочего мecта можно отнести должностную инструкцию документ, отражающий основные функции, обязанности, квалификационные требования к сотруднику. Подготовка должностных инструкций должна стать целью деятельности кадровых служб совместно с линейными руководителями и при активном участии самих работников. Наличие правильно разработанных должностных инструкций облегчает работу по подбору персонала кадровыми службами компании и привлекаемым кадровым aгенствам.

  Начиная с 80x гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». Компетентность человеческих ресурсов pacсматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также кapтой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» корпоративной картой компетенций на данное paбочее место. Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках, и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна

разработать и реализовать  программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрyгинг, провести отбор и оценку среди Кандидатов.

В персонале источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Внешний набор это набор  специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников:

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору. Профотбор и наем новых работников - это сложный процесс, включающий комплекс разнообразных управленческих мероприятий, нацеленный на своевременный, качественный и экономически разумный поиск, привлечение и отбор нужных организации coтрудников. Процесс отбора кандидатов можно условно разделить на два этапа: первичный и вторичный.

Первичный этап включает следующие  мероприятия: анализ резюме, корпоративное анкетирование, телефонные переговоры, тестирование.

Вторичный этап включает: собеседования, ассессмент - центр, практические задания, кейсы, эссе; проверку рекомендаций.

В российских организациях наиболее практикуемым методом отбора претендентов на вакантное место считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Профессиональная адаптация  новых сотрудников.

Важную роль в становлении карьеры нового сотрудника в opганизации играет процесс адаптации, период приспособления работника к новому рабочему месту, трудовому коллективу, организации в целом.

Профессиональная адаптация  - это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте.

Выделяют два направления профессиональной адаптации:

• первичную ориентация молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
• вторичную приспособление к организации работников, меняющих объект своей трудовой деятельности или профессиональную роль.

Выделяют также профессиональную, социальную и психологическую адаптацию. Программы адаптации мoгyт быть формализованными (обучение в кадровой службе, наставничество, инструктаж на рабочем месте, ознакомление с корпоративными документами и др.) и неформализованными (общение, консультирование на рабочем месте, наблюдения и пр.).

Оценка персонала в  организации.

Достижение организацией поставленных целей возможно только при условии эффективной оценки трудовой деятельности персонала, выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей. В современных организациях деловая оценка работников, как правило, сводится к двум основным формам: оценке результативности труда и оценке трудового поведения (оценке компетентности). Наиболее распространенной формой оценки персонала является аттестация, которая представляет собой специальное управленческое мероприятие, периодически проводимое в организации в полном соответствии с российским трудовым законодательством.

 

 

 

 

 

 

 

Рис 2. Методы оценки.

 

Корпоративное обучение персонала.

Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспособность предприятий. Внутрифирменное, или корпоративное, развитие человеческих ресурсов рассматривается как процесс приобретения paботниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач opгaнизации.

Управление высвобождением персонала.

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится весьма важной кадровой функцией. Цель данной деятельности: достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми.

В Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя.

 

В числе оснований увольнения работника трудовое законодательство называет:

• соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);
• истечение сроков трудового договора (п. 2 СТ. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;
• расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81 ТК РФ);
• расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80

ТК РФ);

• обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);
• перевод работника по eгo просьбе или с eгo согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

Естественно, что перечислены  не все возможные причины увольнения работника из организации. Но существуют конкретные peкомендации для кадровых служб. Необходимо определить истинные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконфликтного, юридически грамотного увольнения. Каковы бы ни были причины увольнения coтрудника, он должен по кидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только тогда можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

В современной науке и  практике менеджмента постоянно  идет процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, технологий, идей в области эффективного управления человеческими ресурсами организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияет множество факторов: тип бизнеса, стpaтегия фирмы и ее жизненный этап развития, корпоративная культура и стиль руководства, организационная и правовая среда и т.д.

 

 

 

 5. Стимулирование и мотивация труда.

Основу эффективного механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях составляют средства воздействия на экономическое поведение людей посредством побуждения их к производительному и творческому труду. Мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей.