Школы стратегий

ГОБУ ВПО «ВОРОНЕЖСКИЙ ИНСТИТУТ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По дисциплине: Стратегический менеджмент»

на тему: «Школы стратегий»

 

 

 

 

 

 

Курс    5                                                                             Группа     УП 

 

Студент    Литвинова  О.Ю.                                              

 

Руководитель Саликов  Ю.А.                                           

 

                                                        

 
2012

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………….	3
Эволюция стратегической мысли……………………………………	5
Характеристика школ стратегий……………………………………	20
Концепции дескриптивных школ……………………………………	31
Концепции прескриптивных школ………………………………….	35
Концепции смешанных школ……………………………………….	41
Заключение………………………………………………………………….	44
Библиографический  список………………………………………………	46

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Впервые, термин стратегическое управление был введен в обиход на стыке 1960–70 гг. для того, чтобы обозначать разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на изменения.

В процессе развития стратегической мысли сформировался  ряд направлений (школ). Выделяют десять основных школ, занимающихся формированием  стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Последняя школа фактически вбирает в себя все остальные подходы. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы – процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

Школы:

– Школа Дизайна;

– Школа Планирования;

– Школа Позиционирования;

– Школа Предпринимательства;

– Когнитивная Школа;

– Школа Обучения;

– Школа Власти;

– Школа Культуры;

– Школа Внешней среды;

– Школа Конфигурации.

Актуальность  данной курсовой работы в том, что  возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

Целью данной курсовой является понимание как сформировались школы стратегий, как развивались  и как использовались на практике.

Задачами данной курсовой работы являются:

1. Выяснить как развивались стратегические мысли, которые способствовали возникновению школ стратегий.
2. Узнать на основе чего образовывались школы и какими были основные идеи.
3. Сравнить школы, чтобы понять, чем они отличались, а чем были схожи.
4. Сделать выводы о том, как использовались теоретические знания школ на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Эволюция стратегической мысли

 

Появление систематического стратегического менеджмента совпало  по времени с зарождением информационного (постиндустриального) общества и, по-видимому, может рассматриваться как один из элементов последнего.

В соответствии с популярной концепцией известного американского социолога Элвина Тоффлера мировое общественное развитие представляет собой последовательную смену “волн” цивилизации. Первая волна, или “сельскохозяйственная цивилизация”, охватывает приблизительно древний мир и средние века. Ее сменила вторая, “индустриальная цивилизация”. В середине нашего века стали появляться элементы “третьей волны”, ассоциируемой, прежде всего, со знаниями, информатизацией и творчеством. Постепенно изменения охватили все институты общества и не могли миновать фирму (тем более крупные корпорации). При всей своей радикальности происходящие изменения во многом переходны, поскольку соответствуют всего лишь начальной фазе новой цивилизации.

Столкновение “волн” сопровождается, по Тоффлеру, серьезными противоречиями и конфликтами. Эта  идея может послужить исходным пунктом  для объяснения как современной  трансформации фирмы, так и эволюции самого стратегического менеджмента.

Фирма индустриальной эпохи  занималась, как хорошо известно, массовым производством и массовым сбытом стандартной продукции, обслуживая крупные однородные рынки. Она использовала специальное одно операционное оборудование, связывая его конвейерными технологиями, а в организационно-управленческом отношении строилась в разрезе основных функций по известным административным правилам (строгая иерархия власти, решений и контроля, жесткая регламентация работы, чисто исполнительская роль персонала и др.) (в каком-то смысле по аналогии с машиной, механизмом).

Фирма постиндустриального  типа, напротив, имеет дело с чрезвычайно  разнообразным и динамичным спросом: растущие дифференциация и индивидуализация стилей жизни и запросов потребителей раскололи бывшие некогда однородными и массовыми рынки и превратили их в наборы разнородных сегментов и ниш. Генеральная тенденция состоит в снижении роли стандартных продуктов с длительными жизненными циклами и замене их имеющими короткий цикл дифференцированными товарами (разработанными и произведенными для особых групп потребителей).

Поэтому современное  производство ведется в основном как поток разнородной мелкосерийной  продукции. По имеющимся оценкам, в развитых странах системы массового производства охватывают лишь 25 – 30% общей стоимости промышленной продукции (включая энергетику и другие базовые отрасли, где массовый выпуск и непрерывные технологии сохранили свое значение). Бóльшая же часть изделий, особенно в металлообработке и машиностроении, выпускается мелкими сериями (в США порядка 75% типов и типоразмеров продукции машиностроения производится сериями менее 50 штук). Вершиной данного направления является производство продукции (создававшейся раньше в массовом порядке) на основе прямых заказов: в частности, ожидается, что в рамках проекта “Сатурн” автомобили “Дженерал моторс” будут производиться по индивидуальным заказам, поступившим по сетям компьютерной связи.

Подобная гибкость возможна только благодаря технологиям информационного общества. Вместо специализированного утвердилось гибкое многофункциональное оборудование с программным управлением, которое легко переналаживается с одной операции на другую и позволяет эффективно (даже по меркам массового производства) выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями. Другим основанием гибкости служит компьютерное проектирование продукции и технологии, обеспечившее новое производство адекватной ему инженерной подготовкой. Важным условием являются также системы электронной связи, обеспечившие фирме практически непрерывное наблюдение за движениями потребителя.

Так, современные технологии могут быть настолько дорогостоящи, что затраты на их разработку компенсируются лишь ведением бизнеса в формате  мирового рынка. Глобализация в свою очередь стимулирует развитие космополитических отношений и мировой культуры.

Гибкие технологии ведут  к радикальным и взаимосвязанным  изменениям практически всех аспектов деятельности фирмы, включая стратегические. Так, с точки зрения организации производства существенно то, что уменьшение размеров партий сокращает производственные циклы и все виды запасов (включая внутрипроизводственные). Сокращение циклов, в свою очередь, способствует ускорению реакции фирмы на колебания спроса и уменьшению числа отложенных заказов.

Поэтому в общей стратегии  фирм все чаще делается акцент на ускорение  их деятельности (по всем направлениям, начиная с сокращения периода  разработки продукта и заканчивая ускорением доставки). Существует масса примеров. “Дженерал электрик”, например, сократил время на проектирование и производство при выполнении заказа на блок прерывания цепи с трех недель до трех дней, снизив одновременно средний период отсрочки заказов с шестидесяти до двух дней.

Достаточно типичен  также пример итальянской фирмы по производству одежды “Бенеттон”. Одежда окрашивается здесь только после того, как более точно определены требования потребителя к цветовой гамме (на основе информации о вечерних продажах, собранной в автоматизированном центре управления сбытом от терминалов в магазинах) с тем, чтобы уже на следующий день отгрузить продукцию нужных цветов в определенные места. Стратегии, подобные этой, требуют не только гибкого оборудования и электронной связи, но и коротких производственных циклов, чтобы продукция была доступна в нужное время.

Другое стратегическое следствие связано с низким уровнем  запасов: фирме приходится выстраивать  новые отношения с поставщиками, делая упор на развитие постоянных связей, поставки “точно в срок”, совместное планирование, сотрудничество в подготовке производства и т.п. В то же время постиндустриальная фирма предпочитает иметь дело с независимыми поставщиками и контрактами, приуроченными к сокращающимся жизненным циклам продуктов и технологий, тогда как в прошлом (в менее подвижных условиях) стратегически оправданнее были вертикальная интеграция (присоединение поставщиков) или же неограниченные по времени контракты.

Принципиально важным оказался также переход от традиционно  раздельного выполнения функций  конструирования продукции, проектирования технологии, производства, сбыта и других к их интеграции (в частности, к совместной групповой работе конструкторов, дизайнеров, технологов, менеджеров по управлению производством, маркетологов и т.д., включая широкое привлечение заказчиков и поставщиков). Корпорация “Форд”, например, на треть сократила время на разработку новых моделей, применив вместо последовательного параллельный (групповой) подход к организации работы проектировщиков и инженеров и соединив его с технологией компьютерного проектирования.

Параллельно складывается новый тип работника, трудовых отношений  и управления персоналом. Гибкое производство окончательно перечеркнуло идеи Ф.Тейлора  о возможности формирования узкоспециализированного  рабочего, который был бы полностью запрограммирован технологией и организационными нормами. Наоборот, для управления гибкими автоматизированными системами, станками с ЧПУ, роботами и т.д. потребовались операторы с комплексными знаниями и навыками (вплоть до навыков программирования), зачастую имеющие дело с очень сложными, нестандартными задачами. Достаточно показательны также тенденции роста роли исследователей и разработчиков, формирования многофункциональных работников, широкой ротации персонала, обогащения содержания труда путем совмещения профессий и объединения операций (вместо их разделения) и повышения роли коллективных форм организации труда (когда группа работников полностью отвечает за определенный участок производства и его взаимодействие со смежными подразделениями).

Работником подобного типа уже нельзя управлять по-старому (тем более, что зачастую только он сам по-настоящему знает свою работу). Отсюда гораздо важнее его собственное отношение к делу, заинтересованность, инициатива и ответственность, а также эффективность сотрудничества и взаимного контроля в рамках группы (в таком контексте корректнее, следовательно, говорить о самоуправлении). Комплексно развитого работника разумнее, далее, стимулировать скорее за уровень квалификации, чем в зависимости от характера фактически выполненной работы. Нематериальные стимулы (увлеченность работой, возможности для самовыражения, взаимоотношения с коллегами) для него зачастую важны не менее, чем уровень оплаты.

Существенно то, что все  перечисленные выше особенности  гибкого производства взаимосвязаны и дополняют друг друга. Так, гибкое оборудование было бы непрактично без компьютерного проектирования, а последнее не имело бы смысла вне стратегии постоянного обновления продукции; и то, и другое нуждается в новом качестве персонала и т.д. В связи с этим полномасштабный эффект от перехода к гибкому производству возможен только в случае радикальной реструктуризации предприятия.

В это же время менеджмент, по мнению многих исследователей, вел  себя гораздо более консервативно. Он продемонстрировал довольно стойкую приверженность традициям индустриального общества, задерживая развитие. Сошлемся на Э.Тоффлера: “Технология позволяет нам снизить затраты на производство разнообразных продуктов, но мы все еще пытаемся делать это с помощью стандартизированной бюрократической организации. Те корпорации, которые продолжают действовать таким способом, обречены на неудачу”[6, с.55, 56]. Примерно так же оценивает положение Х.Виссема: “Диверсификация продукции становится возможной благодаря современным технологиям и информационным системам, а также благодаря тому, что теперь высококвалифицированные рабочие сами могут управлять ими. Часто складывается так, что мы имеем технологию, людей, а наш подход к управлению и организационная структура отстают от времени. В результате появляются переполненные каналы информации, разочарованные рабочие, неудовлетворенные покупатели и счастливые конкуренты на Дальнем Востоке” [2, с.26].