Школы стратегий

Стратегический менеджмент также испытал влияние противоречий перехода к информационному обществу. Парадокс состоит в том, что, возникнув в ответ на зарождающиеся постиндустриальные условия, он первоначально определялся идеями управления “эпохи дымовых труб”.

В первой своей фазе (известной  больше как “стратегическое планирование”) стратегическое управление несомненно было “тейлористской” концепцией. При этом предполагалось, что все параметры стратегии определяются централизованно в виде точного плана высшими руководителями фирмы (скорее даже специально подготовленными профессиональными аналитиками), сообщаются далее в виде обязательных инструкций линейным управляющим и другим исполнителям (при том, что сам замысел плана может держаться в секрете по соображениям коммерческой тайны) и подлежат выполнению в установленное время и в назначенном объеме, что должно быть удостоверено контролем.

Если задаться вопросом, при каких условиях мог бы работать подобный порядок, то ответ на него вполне очевиден: необходимы предсказуемое  внешнее окружение (допускающее  целенаправленное воздействие на результаты деятельности фирмы), с одной стороны, и высокая упорядоченность внутрифирменных процессов (означающая, что персонал занят рутиной и не сталкивается с нестандартными задачами), с другой. А это как раз те самые условия, которые в большинстве случаев остались в прошлом, столкнув фирму с турбулентной внешней средой, неизбежностью самостоятельности и предприимчивости менеджмента уже на самых нижних уровнях управления, с совершенно новым типом труда и работника и пр.

Многие установки стратегического  планирования оказались в связи с этим несостоятельными. Так, линейные управляющие сопротивлялись (вплоть до открытого саботажа) планам, составленным без их участия (не в последнюю очередь потому, что эти планы зачастую были оторваны от действительности). (О недостаточности чисто интеллектуального и умозрительного подхода достаточно красноречиво говорит известный случай, когда группа плановиков из “Дженерал электрик”, будучи приглашена другой фирмой, не справилась с производственными обязанностями, связанными с выполнением ею же разработанной стратегии, что закончилось провалом последней.)

Оказалось, что в сегодняшних  условиях реализуемость стратегии  напрямую зависит от способа ее разработки, и что неверно подходить к  формулированию стратегии как к  чисто интеллектуальному упражнению, которое является прерогативой только высших управляющих и профессиональных плановиков и совершенно не зависит от процесса реализации. В принятии стратегических решений должны участвовать и те, кто занят их выполнением, и согласие исполнителя с замыслом в этом контексте не менее важно, чем качество самих идей (не говоря уже о том, что во многих случаях разнообразие условий, в которых действует фирма, просто не позволяет проектировать стратегии из общего центра). Одновременно принципиально изменился статус плановой службы: она превратилась скорее в центр организации планирования, призванный поддерживать управляющих, в т. ч. путем их информирования и консультирования.

Ошибочными оказались  во многих случаях и установки  на возможность точного предвидения сдвигов в окружении фирмы для целенаправленного управления ее адаптацией. На самом деле поток внешних изменений оказался настолько интенсивным, что не поддается удовлетворительному прогнозированию.

Неуместно выглядели  в новых условиях также увлечение  формализацией решений при игнорировании их (более значимых обычно) качественных аспектов; фетишизация громоздких, чрезмерно детализированных планов имеет переходный характер. Достаточно сложно судить о конечном пункте этого перехода, поскольку только практика определит в конечном счете, какой будет модель (наверняка, разные модели) “предприятия будущего” и управления им. В то же время представляется, что ряд тенденций заслуживает особого внимания.

Во-первых, наблюдается  переход к открытой модели стратегического управления, для которой характерны правило разделения стратегической ответственности, децентрализация многих решений, интерактивный диалог всех уровней управления фирмой, обширное участие обычных служащих, усиление влияния внешних акционеров (потребителей, поставщиков, движений за усиление социальной ориентации и пр.) и т.п.

“Стратегическое планирование”  было в этом смысле откровенно закрытой моделью, исповедующей абсолютный централизм, секретность стратегии и исключение из процесса не руководителей. Открытый вариант исходит из принципа разделения ответственности, интерпретирующего стратегию как сложную систему решений, каждый аспект которой разрабатывается и реализуется курирующим его звеном управления.

Очевидно, что руководство  подразделения обычно более компетентно в вопросах развития курируемых им рынков и продуктов и должно нести свою долю стратегической ответственности, а с учетом сегодняшних динамизма и сложности решительная децентрализация предпринимательства и стратегического руководства просто неизбежна. С другой стороны, имеется широкий круг стратегических вопросов (общая архитектура фирмы, организация новых подразделений, баланс бизнес-портфеля, перераспределение инвестиций и других общих ресурсов, развитие общих функций, поддержка внутреннего единства компании и связанных с ним системных эффектов и т.п.), которые могут быть решены только на общекорпоративном уровне.

Понятно также, что руководство  подразделения не вполне автономно  и не имеет права на стратегию, не соответствующую концепции фирмы. Общекорпоративная стратегия в свою очередь не состоится, если не будет поддержана другими уровнями управления. И в этом смысле неизбежны диалог и поиск согласия, которые выходят далеко за пределы круга управляющих.

Во-вторых, повышаются общность и гибкость стратегических решений.

Концепция “стратегического планирования” ориентировала на жесткие детальные планы. Один американский бизнесмен сравнил такой подход с дорожной картой, фиксирующей буквально  каждый поворот на пути к цели. Смысл происходящего сдвига, если продолжить аналогию, состоит в том, что стратегия начинает интерпретироваться скорее как компас, ограничивающийся общей ориентацией относительно возможных направлений движения (при том, что предприниматель всегда свободен в своем праве “искать новую дорогу”).

Задавая лишь самые общие  рамки развития, корпоративная стратегия  сохраняет тем самым возможности  для самостоятельности, предприимчивости и творчества младших управляющих  и остального персонала. Кроме того, в указанном виде она всегда открыта  для восприятия новой информации и новых возможностей и для пересмотра.

В этом же контексте ряд  фирм вообще свернул планирование, ограничившись ведением и обновлением  списка стратегических вопросов (проблем). Сошлемся на свидетельство одного из руководителей американского “Морган бэнк”: “Мы у себя уже давно не занимаемся разработкой пятилетних планов. Мы поняли, что составить такой план все равно не удастся, поэтому лучше ставить стратегические вопросы и решать их. Последние 2–3 года наши собрания, посвященные стратегическому планированию, были весьма сильно ориентированы на проблемы. Сначала мы составляем подробную справку по проблеме, потом эту проблему подробно обсуждаем”[7, с.310].

В-третьих, растет роль всего  комплекса факторов, связанных с  личностью руководителя и искусством управления.

“Стратегическое планирование”  явно полагалось на объективные данные и “науку управления”. Современные  стратегические проблемы, однако, зачастую слишком сложны для рационального  анализа (прежде всего в связи  с повышенной неопределенностью и непредсказуемостью внешнего окружения). В этой связи критическое значение приобретают интуиция и творческие качества руководителя, его способность создать вúдение перспектив развития фирмы и сплотить на этой основе персонал, качества лидера, способность мотивировать посредством убеждений и ценностей и т.п. Для руководителя такого типа хаос нестабильного и неопределенного окружения является скорее источником для предпринимательства и нестандартных действий, чем поводом к беспомощности.

В-четвертых, в условиях возможной утраты контроля над окружением исключительное значение приобретают формирование “индивидуальности” фирмы и наличие у нее уникальных конкурентных преимуществ, которые гарантировали бы выживание при любом развитии событий.

“Стратегическое планирование” концептуально исходило из того, что успех в конкуренции зависит от завоевания высокой доли рынка, которая обеспечит более низкие по сравнению с конкурентами издержки. Тем самым оно ориентировалось на массовые однородные рынки и, следовательно, и в данном отношении тоже было обращено в прошлое.

Современная конкуренция, конечно, намного сложнее и тоньше. Сегодня преимущества типа экономии от масштаба или использования дешевых  ресурсов быстро и легко нейтрализуются конкурентами (по крайней мере, это только один из возможных вариантов конкурентного поведения). Подлинные долгосрочные преимущества обеспечиваются, прежде всего, гибким сочетанием разнообразия, новизны и качества продукции с экономичностью ее производства, высоким научно-техническим потенциалом, более “высокими” технологиями, уровнем репутации фирмы и т.п.; одним словом, наличием у нее таких активов (компетенции), которые (при условии их постоянного развития) сложно скопировать и которые позволяют лучше других удовлетворить определенные потребности при любых мыслимых модификациях последних. Без переориентации на решение этой задачи современный стратегический менеджмент невозможен.

В-пятых, имеют место  отказ от чисто умозрительных  построений и поддержка решений  рыночными, технологическими и иными экспериментами при высокой терпимости к риску и неудачам.

Строго говоря, в этом явлении нет ничего необычного и  принципиально нового. Предпринимательство  по самой своей сути есть экспериментирование. Типичный предприниматель склонен  испытать несколько начинаний (вместо излишне рискованной концентрации на одной возможности) и столкнется в итоге с некоторым распределением успешных и неудачных исходов. В конечном счете, больше выиграет тот, кто более активен и больше экспериментирует. Это тем более актуально, что современное предпринимательство неотделимо от исследований и разработок, экспериментаторская природа которых бесспорна.

Все это имело бы смысл  лишь самого “общего места”, если бы последнее не было искажено “стратегическим  планированием”. Напомним, что в этой модели решения воспринимались как чисто рациональный, интеллектуальный, умозрительный процесс, а готовили их лица, в большинстве своем не знакомые с проблемами “реальной” деятельности (с производством, сбытом, исследованиями и т.д.). Поэтому не удивительно, что для данного подхода характерны недопонимание значения эксперимента (проб и ошибок), нетерпимость к последним и, как следствие, паралич в отношении реальных действий (который, тем не менее, более чем “компенсируется” бумаготворчеством, разбуханием информационных потоков, усложнением организационной структуры и т.п.).

Аналитики от менеджмента  достаточно часто подвержены умонастроениям “стратегического скачка” (прорыв на новые рынки, приобретение других фирм и т.п.). Поскольку создание “сверхоружия” может быть надумано, антиэкспериментаторство нередко оборачивается для фирмы как раз теми неприятностями, против которых оно, казалось бы, было направлено, а именно, неоправданными рисками и масштабными потерями.

В сложных современных  условиях было бы наивно рассчитывать на то, что ключевые решения могут быть приняты только на основе предварительных расчетов, путем планирования. В связи с непредсказуемостью значительная часть информации может быть получена только посредством предварительных проб и обучения на опыте. В этом смысле постоянное экспериментирование становится не только желательным, но и неизбежным, а сам эксперимент во многих случаях превращается в необходимое начальное условие планирования.

Безусловно, фирма должна заниматься анализом и планировать, насколько это возможно, свое будущее. В то же время оказалось, что стратегия в значительной степени создается не аналитически, а последующей практикой организации и есть, следовательно, также и продукт обучения последней в ходе адаптации к окружению. В этом смысле стратегия создается не только “избранниками”, но и большими коллективами людей, и, конечно же, процесс не допускает такой степени контроля, которая подразумевается в модели “стратегического планирования”.

В-шестых, наблюдается переход от логики “цели - стратегии - ресурсы” к противоположной ей логической схеме “развитие потенциала фирмы - экспериментальный отбор приоритетных направлений деятельности - определение доступного уровня показателей”.

Первая формула - логика “стратегического планирования”. Она исходит из того, что руководители фирмы способны обосновать численные значения ее целей (скажем, норму прибыли на капитал) на достаточно продолжительную перспективу и выявить благодаря этому разрыв между желательными и достижимыми позициями. После этого становится возможным выбор стратегии, который представляет собой определение комплекса целенаправленных действий, призванных преодолеть выявленный разрыв. На последнем шаге цели и стратегии согласуются с доступными фирме ресурсами.

В условиях непредсказуемости  эта схема оказывается упрощенчеством, и поэтому более адекватен  следующий вариант поведения. В  первую очередь обеспечивается такое  развитие потенциала фирмы, которое  гарантирует ей гибкость и адаптивность. Критическое значение при этом имеют подбор и подготовка персонала, интенсивное развитие ключевых исследований и разработок, а также создание климата, поощряющего предпринимательство и инновации.

Развив “ресурсы”, фирма  активно экспериментирует далее (на самом деле процессы идут скорее параллельно) с различными рыночными и научно-техническими возможностями. Обнаружив перспективные направления, фирма быстро концентрирует свои ресурсы на этих возможностях и реализует их в коммерческих масштабах. При такой “перевернутой” логике планирования основные параметры деятельности определяются не априори (не умозрительно), а лишь после приобретения достаточной осведомленности в отношении рынков, продукции, конкурентов и пр.