Шляхи покращення управління кадровим потенціалом на підприємстві ПАТ "Рiвненська кондитерська фабрика"

З таблиці 2.1 видно, що чисельність персоналу основної діяльності в 2011 році збільшилася на 10,2%, і склала 573 чоловік (темп росту 110,2%). Чисельність робітників збільшилась на 51 чоловіка, темп росту склав 110,6%, підвищення питомої ваги робітників проти минулого періоду спричиняє відповідне підвищення праці у розрахунку на одного працівника основної діяльності в цілому, а також на одного робітника. При цьому чисельність службовців  також збільшилася на 0,9%, що склало 2 чоловіка, чисельність керівників – збільшилася на 20%, що склало 2 чоловік. Чисельність спеціалістів залишається стабільним ,що в 2010р. 31 чоловік так і в 2011р. Загальна чисельність персоналу збільшилася на 54 чоловіка, темп приросту склав в 2011 році 9,9% у порівнянні з 2010 роком.

Відповідним етапом аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху.

Склад працівників постійно змінюється у зв'язку із скороченням штату, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв'язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку те перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових робітників, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи.

Отже, оборот робочої сили поділяють на необхідний, що відбувається з об'єктивних причин, які не залежать від адміністрації підприємства, та надмірний, який вимагає звільнення працівників за порушення трудової дисципліни, прогули, через недостатню високу кваліфікацію, у зв'язку з рішенням судових органів і інше.

Отже, оборот робочої сили поділяють на необхідний, що відбувається з об'єктивних причин, які не залежать від адміністрації підприємства, та надмірний, який вимагає звільнення працівників за порушення трудової дисципліни, прогули, через недостатню високу кваліфікацію, у зв'язку з рішенням судових органів і інше.

На практиці має місце і зворотне явище - недостатній оборот робочої сили, коли з будь-яких причин уповільнюється необхідне оновлення кадрів підприємства.Про це свідчить зростання кількості працівників пенсійного віку.

 

Для аналізу руху робочої сили підприємства необхідно розрахувати такі показники:

Коефіцієнт обороту по звільненню:

Кз2010 = 53:548 • 100%=9,49%;

Кз2011 = 63:602 • 100%=10,47%;

Коефіцієнт обороту по прийняттю:

Кп2010 = 122 : 548 • 100%=22,26%;

Кп2011 = 81 : 602 • 100%=13,4%;

Коефіцієнт плинності кадрів :

Кпл2010 = 11 : 548 • 100 %=2%;

Кпл2011 = 9 : 602 • 100 %=1,5%;

Коефіцієнт загального обороту:

Кзаг2010 = (122+53):548 • 100%=31,9%;

Кзаг2011 = (81+63):602 • 100%=23,9%;

Таблиця 2.2 – Рух робочої сили на підприємстві.

Показник	2010	2011	Відхилення
			абсолютне (+;-)	Відносне, %
1. Середньоспискова чисельність  працівників	548	602	54	9,85
2. Прийняття на роботу нових  працівників протягом року	122	81	41	33,4
3. Вибуло працівників у т. ч. з  причини:	53	63	10	18,87
а) призов до армії, вибуття на навчання, вихід на пенсію та з інших причин, передбачених законом	4	-	-	-
б) з власного бажання	11	9	2	18,18
в) звільнення за порушення трудової дисципліни	-	-	-	-
4. Коефіцієнт обороту: з приймання,%	22.26	13.4	8,86	39.8
5.Коефіцієнт обороту зі звільненням,%	9,49	10,47	0,98	10,32
6. Коефіцієнт плинності кадрів,%	2	1,5	0,5	25
7. Коефіцієнт загального обороту,%	31,9	23,9	8	25,1

Розрахунок показує, що коефіцієнт загального обороту знизився у звітному періоді на 25,1%,також коефіцієнт обороту з приймання знизився на 39,5%,и коефіцієнт плинності кадрів знизився на 25%, но коефіцієнт обороту зі звільненнм у 2011 був вищим ніж у 2010 році на 10,32%. Зниження коефіцієнта загального обороту та плинності кадрів пов'язаний із зниженням звільнених за власним бажанням на 18,18% проти минулого періоду. Особливу увагу слід звертати на плинність кадрів, тому що плинність знижує продуктивність праці на підприємстві для цього, щоб розробити заходи спрямовані на закріплення робочих кадрів, необхідно знати конкретні причини звільнення з власного бажання.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ

       Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

        Отже, щодо кадрової ситуації на ПАТ „Рівненська кондитерська фабрика” нами вироблені наступні пропозиції:

1.Збільшити мотивацію до праці (премії), в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи.

2.Перехід оплати праці агентів з продажу з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.

3. Провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети, телебачення) та кадрові агенції, службу зайнятості населення.

4.Створити позитивний імідж підприємства – шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.

        На наш погляд, ці пропозиції допоможуть досліджуваному підприємству покращити управління персоналом.

       Досвід показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

       Оскільки на досліджуваному підприємстві є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що :

•  20 % працівників завжди забезпечують 80 % продажів;

• система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих об'ємів продажів у відсотках; у випадках заробляння ким-небудь з агентів великих грошей, не слід міняти шкалу, адже довіра може бути втрачена;

•  кращі торгові агенти мають одержати частку в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і набути образ мислення співвласника фірми;

•  не слід підвищувати на посаді кращих торгових агентів, бо: хороший агент – це стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для фірми і невротиком, що постійно переживає почуття глибокого морального незадоволення.

      Необхідно також впроваджувати ефективну систему стимулювання праці і участі персоналу в прибутках:

•    безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

•   наперед узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;

•  відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

•   не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

•  погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

•  на підприємстві не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

Ефективною може бути одноразова допомога:

- у зв’язку з відходом на пенсію;

- працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;

- пенсіонерам, що досягли 50, 60, 70 років на лікування щорічно.

Крім того можна впровадити виплати жінкам при народженні дитини:

- першу дитину у сім’ї — у розмірі 1000 гривень;

-другу дитину у сім’ї — у розмірі 2000 гривень;

-третю дитину у сім’ї — у розмірі 3000 гривень.

         Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників в будь-якій формі, прийнятній і керівником, і підлеглими, з основною метою — запобіганням помилкам або їх виправленням на початковій стадії виникнення.

В процесі роботи кожна людина прагне виконати поставлені перед нею завдання успішно заради задоволення трьох основних психологічних потреб людини: у визнанні, в пошані, в самореалізації. Ці задачі вирішує спілкування на підприємстві.

       Спілкування будується на зверненні до партнера, тобто на готовності сприймати адекватно роботу і поведінку колег. Звернення до партнера грає велику роль, багато в чому визначаючи стабільність колективу і ефективність його роботи. Спілкування залежить від внутрішніх і зовнішніх чинників, що становлять середовище організації і індивідуальне сприйняття керівника.

       Серед основних зовнішніх чинників можна виділити:

• загальний стан справ в організації на сьогодні;

• морально-психологічний клімат в колективі;

• співвідношення формальних і неформальних взаємин;

• кількість непопулярних рішень, що приймаються керівником регулярно;

• загальна кількість управлінських помилок.

        До основних внутрішніх чинників відноситься сприйняття себе і інших з більш загальної точки зору.

       Підсилити сприятливий ефект від позитивного спілкування допоможе правильно встановлена система зворотного зв'язку в організації. У практиці зворотного зв'язку є декілька правил, які слід враховувати: зворотний зв'язок вимагає обов'язково осмислювати поведінку тих, що оточують в різних ситуаціях і свою емоційну реакцію на нього; починати спілкування з позитивних моментів, що може спонукати співбесідника слухати уважніше; формулювати негативне враження і перешкоди для подальшого спілкування, а також особисте відношення до виявлених недоліків в діяльності працівника.

         В процесі спілкування необхідно акцентувати свою увагу на позитивній поведінці колег і не соромитися висловлювати свою думку за допомогою похвал. Що стосується помилок, то їх також краще виправляти на робочому місці підлеглого відразу, по мірі виникнення, ніж розбиратися з ними потім.

Колективи з таким стилем спілкування перетворюються на найефективніший вид організації людей — команду.

       Допоміжні рекомендації мають нестандартний характер і застосовуються нерегулярно, залежно від ситуації. Проте вони можуть бути дуже корисні в управлінському і психологічному відношенні.

        Однією з важливих переваг умілого керівника є здатність користуватися послугами персоналу в питаннях, що стосуються консультацій і рад, хоч за кінцевий результат відповідальність несе тільки керівник. Якщо керівник вирішує скористатися консультацією персоналу, то повинні бути ліквідовані всі бар'єри на шляхах комунікацій і забезпечене пряме і чесне спілкування. Це забезпечить керівнику не тільки кваліфіковану пораду, але і значно зміцнить його авторитет в колективі, допоможе досягти поставлених цілей.

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

        У сучасних умовах в теорії управління організацією відбувається істотна зміна загальної парадигми управління. Сьогодні персонал розглядається як основний ресурс організації, що в значній мірі визначає успіх всієї її діяльності, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови для його розвитку, вкладати необхідні засоби.