Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

2. Властный ресурс наказания. Мотивационная сила власти определяется, во-первых, ожиданием подчиненными тех мер воздействия, которые может применить властное лицо в случае неисполнения его требований, и, во-вторых, неотвратимостью их применения в качестве официально зафиксированных санкций (штрафы, вычеты, лишения привилегий и др.).

3. Властный ресурс легитимности. Мотивационная сила власти определяется тем, насколько властному лицу удается осуществлять такую регламентацию поведения подчиненных, которая необходима для достижения конечных результатов и на исполнении которой он настаивает как правомочное лицо в случае отклоненных поведенческих актов от нормативно-регламентируемых.

4. Властный ресурс «уподобления». Мотивационная сила власти определяется в этом случае тем, в какой мере подчиненные идентифицируют себя с теми качествами властного лица, которые для них являются привлекательными и которые тем самым мотивируют их поведение в желательном направлении. Это особенно относится к нижестоящим руководителям, стремящимся копировать манеру поведения «шефа» и его стиль руководства. Но этот образ власти может оказаться эталонным и для тех, кто ее добивается.

5. Властный ресурс «провидца». Мотивационная сила власти в этом случае основывается на убежденности подчиненных в том, что их «шеф» почти никогда не ошибается, поскольку обладает такой интуицией, которая выводит фирму на новые уровни развития. Интуитивные способы принятия управленческих решений «шефом» оказывают на них магическое действие, и он кажется им человеком, который способен на то, на что обычные люди не способны.

6. Властный ресурс информированности. Мотивационная сила власти в этой интерпретации проявляется тогда, когда властное лицо (глава фирмы, например) владеет такой информацией, которая помогает ему представить подчиненным ситуацию в ином ракурсе, чем они ее себе представляли ранее. Это информационное превосходство «шефа» является очень важным для переосмысления подчиненными последствий своего поведения, которое приходится корректировать в связи с новым видением ситуации.

Однако властные ресурсы и их мотивирующая сила этим не исчерпывается. Консалтинговая практика показывает, что власть проявляет себя многогранно, обладая и другими ресурсами мотивации поведения работников.

7. Властный ресурс обязательности. Его мотивационная сила проявляется тогда, когда подчиненные признают право руководителя распоряжаться их рабочим временем и их поведением в зависимости от обстоятельств, привыкая к этому и ожидая от него распоряжений в той или иной организации работ, даже если они и не всегда оптимальны («Жираф большой, ему видней»).

8. Властный ресурс финансовой  зависимости. Мотивационная сила этого ресурса очень велика в том случае, когда, например, финансирование «дочерних» фирм холдинга централизованно или когда работники фирмы сильно зависят от инвестора, которым может быть глава фирмы как единолично, так и в доле с другими инвесторами. Работники попадают тем самым в зависимость к владельцу  (или совладельцу), который, являясь одновременно главой фирмы, может оказывать на них сильное финансовое давление, считая, что деньги решают все.

9. Властный ресурс фаворитизма. Мотивационная сила этого ресурса заключается в использовании знаков внимания по отношению к отдельным работникам, которые тем самым оказываются в  числе приближенных. Войти в этот круг считается психологической  удачей, а попасть в число отверженных — психологическим поражением. Властные взаимоотношения развиваются так или иначе на основе личных симпатий и антипатий, не всегда зависящих от того, как работает человек на самом деле.

10. Властный ресурс компетентности. Мотивационная сила этого ресурса очень велика, так как дает возможность доверять тем сведениям, которые проработаны экспертами, консультантами и советниками фирмы, а также отработаны в естественных экспериментах: игровых, лично организованных главой фирмы. Практическое использование научных подходов дает необходимые эффекты в повышении конкурентоспособности фирмы.

11. Властный ресурс структурированности. Его мотивационная сила проявляется в распределенности властных полномочий между  тем, кто наделен правами принимать определенные управленческие решения от имени главы фирмы, особенно во время его командировок (первый заместитель генерального директора или вице-президент по маркетингу), тем, кто обеспечивает подготовку управленческих решений (советник, секретарь-референт), тем, кто обеспечивает отработку коммуникаций главы фирмы (секретарь), а также тем, кто непосредственно контролирует исполнение управленческих решений (исполнительный директор). Такая структура власти оказывается весьма эффективной.

55. Модели процесса участия сотрудников в управлении.

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей ! работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотиваци-йнного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначально распространение партисипативного управле-' ния связывалось только с улучшением мотивации работников. В | последнее же время партисипативное управление все более связыва-! ется с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а! следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

56. Новые роли руководителей в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников.

В принятии решений проявляются личностные особенности менеджеров, и вместе с тем это процесс, который протекает в группах. В мире бизнеса менеджеры единолично принимают важные решения скорее в исключительных случаях. Эффективность процесса принятия решения нередко зависит от того, сумеет ли менеджер привлечь к разрешению проблемы необходимых для этого людей правильными средствами.

Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников. Нередко участие в управлении воспринимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Менеджерам необходимо время, для того чтобы осознать теорию участия в управлении, научиться пользоваться ее наиболее эффективными инструментами.

Руководителям необходимо подготовиться к «расставанию» с ролями судей и критиков и начинать «репетиции» в роли партнера сотрудников. Обязанности менеджера по-прежнему предполагают определение направлений развития подразделения, идентификацию проблем и предложение действий, направленных на их устранение, контроль над использованием ресурсов. Но происходящие в менеджменте изменения ориентируют управленцев, скорее, на исполнение заказов, на регулирование взаимодействий человеческих и технических ресурсов. Новая парадигма управления переносит акценты от направления и регулирования рабочими процессами к обслуживающему руководству, ориентированному на помощь сотрудникам в достижении целей на основе повышения их квалификации и развития способностей.

В отличающихся высокими темпами развития современных организациях способность быстро (и часто) принимать качественные и пользующиеся всеобщей поддержкой решения имеет принципиально важное значение. Во многих отраслях уровень технологических и конкурентных изменений чрезвычайно высок, рыночные «окна» мгновенно появляются и исчезают, четкая и полная информация становится скорее исключением, чем правилом, а проволочки в принятии решений оборачиваются упущенной выгодой, а то и банкротством компании. Турбулентная бизнес-среда требует использования прямо противоположного подхода, а именно вовлечения в процесс всех сотрудников организации. А значит, они должны обладать необходимыми для незамедлительной реакции на проблемы и вопросы информацией, навыками и свободой.

Зачастую менеджерам, равно как и всем остальным членам организации, приходится сначала действовать и лишь потом анализировать. Высшие руководители не имеют времени для того, чтобы тщательно оценивать варианты, проводить исследования, разрабатывать альтернативы, объяснять людям, что и как нужно делать. Когда все решает скорость реакции, промедление может вылиться в принятие неэффективного, а то и ошибочного решения. Компании должны научиться оперативно принимать необходимые решения, условием чего является соблюдение следующих принципов.

Обучение вместо наказания. Решения, принятые в условиях неуверенности и дефицита времени, часто оказываются неверными, однако в современных условиях менеджеры готовы идти на риск, действовать методом проб и ошибок. Если выбранный вариант решения оказывается неудачным, организация получает новое знание и в следующий раз выбирает иной, более правильный вариант действий. Каждая неудача несет с собой новую информацию, новые знания. Рисковать и учиться на ошибках могут все сотрудники организации. Квалифицированным менеджерам известно: каждый раз, когда человек делает выбор, он развивает свою способность принимать решения, какими бы ни были его последствия. Совершая ошибки, люди учатся принимать решения, т. е. получают ценные знания и опыт, с которыми в будущем они смогут действовать более эффективно.

Умение отказаться от ошибочных решений. В современных условиях поощряются готовность идти на риск и совершать ошибки, однако менеджерам необходимо научиться вовремя прекращать работу над безнадежными проектами. В соответствии с результатами одного из исследований, нередко организации тратят время и деньги на реализацию того или иного решения даже тогда, когда допущенная ошибка очевидна. Данный феномен получил название эскалации обязательств. Бывает, что менеджеры скрывают или искажают негативную информацию, чтобы избежать обвинений в неправильных решениях, а иногда просто отказываются верить, что они выбрали ошибочный вариант.

В современных условиях менеджеры способствуют тому, чтобы работники руководствовались интуитивными соображениями на индивидуальном уровне, например, чтобы они могли быстро решить, как лучше обслужить покупателя. Однако в отношении сложных, неопределенных организационных решений может применяться так называемая коллективная интуиция. Если в основе индивидуальной интуиции лежат знания и опыт человека, то интуиция коллективная основывается на объединенных знаниях, опыте и разуме группы.

Менеджеры могут устраивать частые обязательные для посещения собрания, на которых обсуждается текущая информация, что помогает их участникам быстрее и полнее распознавать проблемы и возможности. Например, топ-менеджеры одной преуспевающей компьютерной компании славятся умением мгновенно реагировать на угрозы и возможности. Происходит это потому, что они непрерывно отслеживают внутреннюю и внешнюю информацию и обсуждают ее на регулярных, интенсивных собраниях. Столь активный обмен информацией и идеями способствует углубленному пониманию проблем и гарантирует, что перед принятием окончательного решения вопрос будет изучен со всех сторон. Исследования доказывают, что результат группового обсуждения проблем и альтернативных решений оказывается более эффективным, чем решение, принятое менеджером на основе индивидуальных консультаций с каждым членом группы. Одной из причин данного явления является коллективная интуиция группы.