Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Доминирующей чертой всех международных операций является то, что они проводятся в социальной системе, отличной от той, в которой была основана организация. Новая социальная система воздействует на реакции всех вовлеченных в нее людей. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, естественно, стремятся использовать привычные им образцы поведения. Очень многие из нас, попадая в непривычную обстановку, демонстрируют узость взглядов, т. е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между своей и другими культурами. Но даже в том случае, когда мы признаем культурные различия, многие менеджеры полагают, что их воздействия несущественны.

Другое потенциальное препятствие для быстрой адаптации к другой культуре – предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные. Данное человеческое свойство обычно характеризуют как критерий соотнесения с самим собой, или этноцентризм. Такой способ восприятия внешних условий является очень естественным, но он препятствует пониманию поведения индивидов в других культурах и достижению высокой производительности у местных работников. Для реальной интеграции импортируемой и местных социальных систем, служащим-экспатриантам необходимо как минимум развить культурную эмпатию, что предполагает знания и высокую оценку культурных различий и их воздействия на деловые отношения, а также признание вклада, который вносит каждая культура в достижение общего успеха.

Работа в иной культурной среде требует от менеджера осознания культурных различий между странами или степени отличий их социальных систем. Как выразился один из менеджеров: «Для преодоления географического расстояния между городом, в котором я вырос, и Вашингтоном достаточно одного дня, но сокращение технологического и социального разрывов потребует многих лет». Какова бы ни была степень различия культур, она так или иначе воздействует на отношение людей к вопросам бизнеса. Менеджеры-экспатрианты постоянно «дрейфуют» в сторону этноцентризма, стремятся оценивать условия других стран в соответствии со стандартами своей родины. Значительные культурные различия могут существенно осложнить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.

Новые служебные назначения менеджеров нередко преследуют цель приобретения ими нового опыта. Но переезд к новому месту работы нередко вызывает культурный шок — ощущения растерянности, опасности, тревоги, вызванные новой окружающей средой, менеджеры не знают, как себя вести, делают неверные шаги.

Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного положения (переводом из маленького городка в главный офис компании и наоборот, к примеру). Неподготовленные сотрудники воспринимают новую окружающую среду как хаотичную, в какой-то мере подавляющую. Как правило, новая культура просто имеет только ей свойственную систематическую структуру специфических моделей поведения, она другая, но ее можно понять, если сотрудник имеет установку на ее восприятие и адаптацию к ней.

Необходимость понимания экспатриантами особенностей местной культуры и адаптации к ней очевидна, но слишком часто игнорируется. Отбор кандидатов обычно основывается только на показателях их деятельности в родной стране, тем более что сами они (ввиду узости взглядов, индивидуалистических или этноцентрических воззрений) нередко недооценивают потенциальные проблемы. Нередко руководство компании считает, что единственная задача экспатриантов состоит в разрешении технических проблем. В то же время понимание культурных особенностей позволяет избежать грубых ошибок, которые могут очень дорого стоить организации. Мы рассмотрим ряд мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок экспатриантов.

Для переезда в другую страну целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцентризма и других возможных проблемных характеристик. Важной предварительной установкой является желание оказаться в другой культурной среде. Потенциальные экспатрианты могут также отбираться по критерию знания языка страны, в которую их собираются послать, или с учетом их предварительных поездок в данный регион. Большую роль играют отношения супруги (супруга) и семьи к новому назначению.

Адаптация к новой обстановке происходит значительно быстрее, если служащие, особенно в период их первого зарубежного назначения, направляются в страну, которая похожа на их собственную. Анализ промышленно развитых стран показывает, что большинство из них может быть объединено в шесть социокультурных групп. Англо-американская группа включает США, Великобританию, Канаду и Австралию; скандинавская — Норвегию, Финляндию, Данию и Швецию; латино-европейская — Португалию, Испанию, Италию, Францию и Бельгию; латиноамериканская — Перу, Мексику, Аргентину, Чили и Венесуэлу; тихоокеанская — Японию, Китай, Гонконг, Тайвань и Корею и, наконец, центрально-европейская — Германию, Австрию и Швейцарию. Некоторые страны (Израиль, Индия и Бразилия) не принадлежат ни к одной из групп.

Используя информацию о группах, фирма может попытаться осуществлять назначение служащих-экспатриантов внутри их собственной национальной группы, что приведет к более легкой адаптации и меньшей степени культурного шока. Например, командированный в Австралию выходец из Канады адаптируется там намного быстрее, чем испанец.

Многие организации стремятся ускорить адаптацию сотрудников к стране проживания, стимулируя своих работников к изучению иностранных языков (форма основанной на знании оплаты). Свободное владение местным языком способствует культурной адаптации по двум направлениям. Во-первых, оно помогает избежать недопонимания, которое может возникнуть во время перевода третьим лицом. Во-вторых, оно создает благоприятное впечатление об экспатрианте как о человеке, не жалеющем времени и сил на адаптацию к местным условиям. Предварительное обучение предполагает ознакомление сотрудников с географией, обычаями, культурой и политической обстановкой в стране возможного проживания.

Безболезненная адаптация предполагает оказание организацией помощи своему сотруднику по переезду и обустройству, закрепление за ним наставника. Иногда в этой роли может выступить предшественник менеджера, который остается на короткий период, чтобы поделиться приобретенным опытом с новичком, или местный житель, работающий в этой же организации и способный ответить на вопросы и дать совет относительно приемлемого в данной культуре поведения.

64. Практические методы определения управленческих ориентаций руководителя. Методика «КРАБ».

В формировании организационной культуры важно отслеживать две ее главные идеологемы.

• определяющую (сильная социокультурная ориентация на потребителя);

• решающую (управленческие мотивация персонала).

На пересечении этих идеологем формируется главная жизненная ценность работников организации: самообеспечение гарантии занятости. Первая идеологема изучается при помощи методик РОП (рыночные ориентации персонала) и «Имидж». Вторая идеологема изучается на основе методики «КРАБ» (ключевые разработки – аттестационный барометр), где оцениваются прямые и обратные управленческие отношения. Для изучения субкультуры позиционных различий применяются социометрические опросы.

Модель социокультурных позиций малого предприятия «Екатерина» (продажа обоев и сопутствующих товаров) представлена главой фирмы, менеджерами среднего звена (в магазине) и продавцами магазина.

Первый этап изучения включал диагностику их рыночной ориентированности. На этой основе была выявлена социокультурная дифференциация в групповых оценках, что позволило выделить три субкультурных образования. В установках главы фирмы преобладали маркетинговые ориентации, в установках менеджеров — конъюнктурные, а в установках продавцов — сбытовые.

Для продавцов покупатели оказываются обезличенными и выступают в их сознании как средство извлечения прибыли. Цель своей деятельности продавцы понимают как оказание разовой услуги. Можно сказать, что у них доминируют «антиклиентурные» нормы поведения.

Анализ данных, полученных в результате фиксированного интервью с главой фирмы, выявил его нацеленность на планируемую и регулярную прибыль, устойчивую позитивную репутацию предприятия, постоянную клиентскую базу и стабильную экономическую деятельность. Для главы фирмы покупатель — это человек, нуждающийся во внимательном к нему отношении, а также в индивидуальных сервисных услугах. Получение прибыли для главы фирмы ассоциируется прежде всего с необходимостью заключения долгосрочных контрактов с заказчиками из ремонтных фирм.

Для менеджеров оказалось важным получение регулярной и планируемой прибыли за счет интенсивности покупок и удовлетворения запросов покупателей. Они оказались на перепаде двух рыночных ориентаций — маркетинговой и сбытовой, выполняя объективно социокультурную функцию «буфера», стабилизирующего бизнес. Цель организации понимается ими как обеспечение всех трех видов прибыли: быстрой (как быстрый оборот вложенных средств), регулярной и планируемой как отражение стратегического замысла главы фирмы в стабилизации и расширении бизнеса. Для них клиент является желаемым и они ориентированы на типичные группы клиентов. Это свидетельствует о том, что менеджеры анализируют существующий рынок, владеют информацией о «своей» клиентуре, обладают определенной степенью компетентности.

Выявленные характеристики рыночных ориентаций свидетельствуют о том, что, с одной стороны, существуют предпосылки для формирования организационной культуры, которая выражается в клиентоориентированной управленческой концепции главы фирмы, а с другой — эти предпосылки не могут быть реализованы полностью «антиклиентурными» нормами низшего звена: продавцами. У них не оказалось заинтересованности в клиентах, что является существенным препятствием в формировании позитивной организационной культуры.

Второй этап диагностики происходил по методике КРАБ.

Из оценок управленческих отношений продавцов видно, что глава фирмы совершенно не считается с ними: они ему не интересны. У них сложилась своя субкультура. Обратные связи главы фирмы отлажены только с менеджерами. Отношение к ним как к целостному ресурсу фирмы и как к проводникам и инициаторам новых предложений очень высокое. В управленческих отношениях с ними он осуществляет принцип открытых коммуникаций, а в отношениях с продавцами он «закрыт». Руководитель фирмы, с одной стороны, приближает к себе «среднее звено», стараясь работать прежде всего с ним, а с другой – подавляет «низшее звено», игнорируя обратные связи с ними. У него сложились такие образцы поведения, которые являются избирательными, провоцируя тем самым формирование два типа субкультур по уровням иерархии. Для малого предприятия это приемлемо, поскольку там должна быть единая организационная культура.

Третий этап диагностики происходил как выявление горизонтального взаимодействия менеджеров на основе социометрического опроса. По его итогам оказалось, что все менеджеры сплочены между собой неформальными общими интересами. Коэффициент взаимосвязанности этой субкультурной группы составил максимально возможное значение (1). Контрольный вопрос, который им задавался, был таким: «С кем вы можете честно и открыто обсудить дела на фирме, не опасаясь негативных последствий и рассчитывая на конструктивные обсуждения?».

Руководитель готов обсуждать возникающие проблемы со всеми, но сам он не получил ни одного выбора, оказавшись изолированным. Отсюда «культурным ядром» «коммуникативного пространства» фирмы стали менеджеры. Если учесть их стратегические расхождения с руководителем – главой фирмы, т.е. слабую клиентоориентированность, то можно предположить, что его высокая ориентация на клиентов противоречит их групповым интересам, которые проявляются в определенных ценностных ориентациях и нормах поведения.

Эта групповая сплоченность, с одной стороны, мешает формированию эффективной организационной культуры, а с другой – может стать социально-психологическим ресурсом ее формирования, если у них будет происходить трансформация «конъюнктурных» установок в «маркетинговые» и если они поведут за собой продавцов.

В целом субкультурные позиции можно определить по связке «глава фирмы - менеджеры - продавцы».

Целенаправленное формирование организационной культуры предполагает объединяющие ценности и нормы поведения для всех субгрупп в коммуникативном пространстве руководителя («культурное ядро»). Главная ценность «культурного ядра» - самообеспечение гарантий занятости.

65. Стресс, определение  симптомов и причин стресса.

Ганс Силье (1911г.), «Эмоции человека», введено понятие «стресс».

У многих сотрудников организаций в процессе труда возникают эмоциональные и физические<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-s