Шпаргалки по менеджменту

Кроме общих правил управления конфликтами имеется  более частные правила и рекомендации по регулированию или разрешению конфликта:

1. Рационализация  конфликта, снижение его эмоциональной  окраски. Неосмысленность поведения  всегда затрудняет разрешение  конфликта.

2. Концентрация внимания  не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента.

3. Расширение коммуникаций  между сторонами с целью получения  достоверной информации и укрепления  доверия.

4. Сегментация –  это дробление предметов конфликта  на многие составляющие. 

Всё вышесказанное  позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и  найти вопросы, по которым возможно согласие, компромиссы или сотрудничество. Соперничество по определённым вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления. Противоположную  сторону нельзя рассматривать как  врага. 

Ограничение сферы соперничества.

Нельзя затрагивать  основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора.  

Временное ограничение конфликта.

Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и  наоборот.  
 
 
 
 
 

17. Сущность SWOT-анализа.

    Само понятие  SWOT является аббревиатурой от  четырех слов - силы, слабости, возможности  и угрозы (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Впервые она была предложена  в 1963 году гарвардским профессором  Кеннетом Эндрюсом. Он же выступил  одним из разработчиков и теоретиков  методики SWOT-анализа, которая с  1965 года стала применяться для  разработки стратегии поведения  фирмы.

Анализ SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis), анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) - анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных  угроз. Возможности определяются как  нечто, дающее фирме шанс сделать  что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и  улучшить цепочки ценностей и  т.п. Угроза - это то, что может  нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное  копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов  или товаров-заменителей и т.п.

Схематически SWOT-анализ выглядит следующим образом:

	Сильные стороны	Слабые  стороны
Возможности	- высокое кач-во  производимой продукции позволяет  выйти на новый рынок с наименьшими  затратами	-
Угрозы	- Благодаря  кач-ву продукции можем не боятся  потери доли рынка	- плохо узнаваемая  упаковка производимой продукции  может не позволить быстро  влиться на новый рынок

 

Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа:

PEST-анализ изучает  рынок; SWOT-анализ изучает положение  бизнес-единицы на рынке относительно  конкурентов, концепцию продукции  или идею. 
 
 
 
 
 
 
 

18. Сущность PEST-анализа.

PEST-анализ предназначен  для анализа политических, экономических,  сициологических и технологических  факторов, которые непосредственно  влияют на бизнес. При анализе  вышеперечисленных факторов разрабатываются  оптимистичные и пессимистичные  сценарии. Чтобы не допустить  негативных ситуаций разрабатываются  стратегии, направленные на ликвидацию  и предотвращение негативных  последствий. PEST-анализ является  инструментом стратегического анализа  и является одним из основных  при разработке стратегий развития  компаний.  

ПОЛИТИЧЕСКИЕ  ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке  Будущие изменения  в законодательстве Европейское/международное  законодательство Регулирующие органы и нормы  Правительственная политика, изменение  Государственное регулирование  конкуренции  Торговая политика Ужесточение госконтроля  за деятельностью бизнес-субъектов  и штрафные санкции  Выборы на всех уровнях  власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка  Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние  государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции  Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли  Заграничные экономические  системы и тенденции  Общие проблемы налогообложения  Налогообложение, определенное для продукта / услуг  Сезонность / влияние  погоды Рынок и торговые циклы  Платежеспособный  спрос  Специфика производства Товаропроводящие  цепи и дистрибуция  Потребности конечного  пользователя Обменные курсы  валют   Основные внешние  издержки    Энергоносители     Транспорт     Сырье и  комплектующие     Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография  Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы  Структура доходов  и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни  Бренд, репутация  компании, имидж используемой технологии Модели поведения  покупателей  Мода и образцы  для подражания Главные события  и факторы влияния  Мнения и отношение  потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ  Точки контакта покупателей  Этнические / религиозные  факторы  Реклама и связи  с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые  технологии Замещающие технологии/решения  Зрелость технологий Изменение и адаптация  новых технологий Производственная  емкость, уровень  Информация и коммуникации, влияние интернета  Потребители, покупающие технологии Законодательство  по технологиям  Потенциал инноваций  Доступ к технологиям, лицензирование, патенты  Проблемы интеллектуальной собственности

 

19. Базовая стратегия  развития организации.

    Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.  

  

    Три основных типа базовой стратегии:

• стратегиям стабильности,
• роста,
• сокращения,
• комбинирование различных типов.

 

    Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов). 

    Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.). 

    Поэтому  можно выделить следующие разновидности  стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция. 

    Стратегия  роста осуществляется тремя способами:

поглощение  конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

слияние - объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;

совместное  предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон. 

   Выделяют три группы стратегий роста:

    1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. 

    Конкретными  типами стратегий первой группы  являются следующие: 

    - стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы с данным продуктом на  данном рынке завоевать лучшие  позиции. Этот тип стратегии  требует для реализации больших  маркетинговых усилий. Возможны  также попытки осуществления  так называемой горизонтальной  интеграции, при которой фирма  пытается установить контроль  над своими конкурентами;

    - стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта;

    - стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет  производства нового продукта, который  будет реализовываться на уже  освоенном фирмой рынке. 

    2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Выделяются  два основных типа стратегий  интегрированного роста:

    - стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; 

    - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 

    3. Стратегии диверсифицированного  роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.  

    Основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

    - рынки  для осуществляемого бизнеса  оказываются в состоянии насыщения  либо же сокращения спроса  на продукт, вследствие того, что  продукт находится на стадии  умирания;

    - текущий  бизнес дает превышающее потребности  поступление денег, которые могут  быть прибыльно вложены в другие  сферы бизнеса;

    - новый  бизнес может вызвать синергический  эффект, например, за счет лучшего  использования оборудования, комплектующих  изделий, сырья и т.п.;

    - антимонопольное  регулирование не разрешает дальнейшего  расширения бизнеса в рамках  данной отрасли;

    - могут  быть сокращены потери от налогов;

    - может  быть облегчен выход на мировые  рынки;

    - могут  быть привлечены новые квалифицированные  служащие либо же лучше использован  потенциал имеющихся менеджеров. 

    Основными  стратегиями диверсифицированного  роста являются:

    - стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; 

    - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;