Экономические аспекты принятия решений в бизнесе

 
В данном случае платеж — это денежное вознаграждение за конкретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств. 
 
Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, то получится платежная матрица. Менеджер (руководитель) должен объективно оценить вероятность совершения события и рассчитать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варьируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки руководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы.  
 
 
Метод цепных подстановок (МЦП) 
 
Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена либо в виде произведения, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы. 
 
Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием г'-го расчета из (/+1)-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические. 
 
Анализируя влияние факторов на функцию, выявляют, за счет влияния каких факторов и как («+» или «-») произошли отклонения фактического значения функции от планового.  
 
 
Метод сценариев 
 
Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде.  
 
Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений. 
 
Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

 

1. оптимистического;
2. пессимистического;
3. ожидаемого, наиболее вероятного.

 
Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков. 
 
3. Определение показателей будущего развития объекта. 
 
Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей. 
 
4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений: 
 
а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все 
возможных изменений; 
 
б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы; 
 
в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:

•  
  высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;
•  
  наличие большого числа значимых переменных;
•  
  высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

 
5. Сопоставление  намеченных показателей будущего  состояния сфер 
(фирмы) с предположениями об их развитии: 
 
а) сравниваются результаты этапов 3 и 4; 
 
б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4. 
 
Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев. 
 
6. Введение в анализ разрушительных событий. 
 
Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты. 
 
7. Установление последствий. 
 
На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития. 

7. Принятие решения – необходимость и проблемы

 

Как правило, решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). Принципы выбора управленческих решений, какой бы организации и ситуации они ни касались, обычно не меняются (могут лишь дополняться новыми).

 

Принятие решения  можно назвать ошибочным, если оно является ответной реакцией на какое-либо событие: решаю и действую потому, что… Решения лучше не принимать только потому, что случилось нечто, так или иначе оказывающее влияние на состояние организации, на возможность достичь определенной цели.

 

Определить, насколько  правильным было решение, можно только после его реализации. Поэтому  еще до передачи решения на исполнение необходимо оценить все возможные  последствия, а не само решение как  таковое. Для этого нужно ответить на следующие вопросы: что может произойти, когда решение будет реализовано? будут ли достигнуты цели, стоящие перед организацией? удастся ли избежать негативных последствий или хотя бы свести их к минимуму?

 

Не всегда можно  заранее предвидеть и учесть все  то, что может произойти. Перемены и изменения в организации и вне ее, различные события и обстоятельства могут помешать реализации и воплощению в жизнь выбранного решения.

 

Великий древнекитайский  полководец Сунь Цзы в «Трактате  о военном искусстве», который  по праву считают первоисточником управленческой мысли, писал: «Не ищи выгоды за сто ли». Сто ли — большое расстояние, всякое может случиться в пути, поэтому — учил Сунь Цзы — следует наметить несколько промежуточных рубежей и, уверенно овладев ими, создать надежные предпосылки для окончательной победы. Это указание великого полководца реализовано в функции целеполагания, в рамках которой осуществляется долго-, средне- и краткосрочное планирование.

 

Достижение  любой цели — следствие претворения  в жизнь многих решений. Не существует единственного универсального решения, которое сразу бы привело к цели. Образно говоря, все управленческие решения можно представить как специально разработанный сценарий, в котором есть отдельные действия, акты и сцены. Но все они подчинены общей идее (замыслу).

 

Существуют  еще вопросы, ответы на которые необходимо найти заранее: следует ли принимать  решение? кто должен принять решение?

 

Осознание того, что потребность в принятии решения  вполне реальна, является отправной  точкой процесса. Однако есть опасность принятия ненужного решения или непринятия нужного решения.

 

Принятие ненужного  решения можно представить в  виде действий садовника, который полностью  выкапывает растение для того, чтобы  убедиться, хорошо ли проросли корни. Нечто  подобное может случиться при внедрении новых технологий или приеме на работу нового сотрудника. Если положительные результаты появляются не так быстро, как мы рассчитывали, то возникает опасность возвращения к прежнему состоянию или необходимость принятия «дополнительных мер». Чтобы не попасть в эту ловушку, следует устанавливать реальные сроки для выявления результатов ранее принятых решений.

 

Непринятие  нужного решения связано со страхом  перемен и игнорированием проблем, которые требуют решения.

 

Следует четко определить, в чьей компетенции находится принятие того или иного решения.

 

Есть проблема!

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует разрешения. О  существовании проблемы можно узнать, собирая информацию и анализируя мнение коллег, общественное мнение и т. д. Пока информация отсутствует, ситуация представляет собой «черный ящик», что в нем — непонятно. До того как он будет вскрыт, принять какое-либо решение невозможно. Информация должна быть полной, точной, своевременной и достоверной. Необходимо уметь получать информацию, используя и служебно-официальный канал (руководство, коллеги, деловые партнеры), и личный (друзья, знакомые). С помощью этих каналов мы получаем доступ к людям и документам, на объекты и к местам событий. В достоверности информации можно убедиться, получив подтверждение из разных источников.

 

Оценка проблемы — это определение ее масштабов  и природы после того, как проблема уже обнаружена или осознана. При  этом речь идет только об оценке средств  для ее решения и определении степени ее серьезности.

 

Выбор решения!

Для начала следует  продумать и зафиксировать все  решения, которые могут быть приняты  в данной ситуации. При этом не стоит  ограничивать себя проблемой выбора и задумываться над тем, какое  решение предпочтительней. Пока нас интересует только количество, а не качество. Запишите все, что пришло в голову. Критерий на этом этапе один: чем больше решений — тем лучше.

 

Итак, зафиксированы  все возможные варианты. Пытливый читатель может логично возразить, что в реальной ситуации не могут быть приняты несколько решений одновременно. Аргументом может служить пословица о двух зайцах: за двумя погонишься — ни одного не поймаешь. Искушение возможными решениями необходимо для того, чтобы понять: не существует единственного пути достижения цели. Управленческое решение — это всегда проблема выбора и реализации одной из многих альтернатив поведения и действий.

 

О мастерстве и  искусстве в принятии решений  можно говорить только тогда, когда  для достижения одной и той  же цели предлагаются разные средства и способы. Если же есть только один привычный способ решения схожих задач, то говорить о стратегии и тактике управления некорректно. Без маневра невозможно ни то, ни другое. Любая ситуация неповторима, поскольку создается в разное время, при различных обстоятельствах и разными людьми. Все это влияет на выбор решения. Слепое копирование даже собственного опыта (не говоря уже о чужом), без учета изменений в ситуации, обречено на поражение. Прислушаемся к совету Сунь Цзы: «…Не должно быть стандартных подходов. Вода не имеет определенной формы. Она следует рельефу земли, определяющему ее течение. Если вы будете следить за изменениями, вы всегда сможете одержать победу».

 

Следующий шаг  — выбор правильных решений из всех возможных. Правильным будем называть то решение, следствием которого станет достижение цели. Непременным условием правильности решения является также его своевременность. Преждевременные, плохо продуманные и запоздалые решения отбрасываем как неподходящие для данной ситуации.

 

Необходимо  также отбросить все неочевидно неправильные решения, которые, казалось бы, позволяют разрешить проблему, но одновременно порождают ряд других. До тех пор, пока нет четкого представления  о последствиях решения, его не следует  принимать — оно из разряда неправильных.

 

Правильных  решений может быть несколько. Нам  предстоит сделать еще один шаг  — из правильных решений следует  выбрать оптимальное . Понятия «правильное» и «оптимальное» не идентичны. «Оптимус»  при переводе с латыни означает наилучший, то есть оптимальное решение — это лучшее из правильных решений. Оптимальный выбор представляет собой поиск решения, последствия которого наиболее полно совпадают с установленными критериями. К основным критериям относятся:

 

• правовой — принятое решение должно быть верным с юридической точки зрения;

• экономический — решение должно привести к получению прибыли (пользы) непосредственно в данный момент или позже;

• морально-психологический — последствия принятия решения не должны разрушать единство организации, усиливать напряжение между отдельными группами или сотрудниками.

Следует отметить, что в каждом решении есть одновременно свои плюсы и минусы. Едва ли можно  принять решение, которое не имеет  вообще отрицательных последствий. Здесь уместны наставления Сунь Цзы: «Обдуманность действий умного человека (правителя, политика, полководца, руководителя) заключается в том, что он обязательно соединяет вместе вред и выгоду. Когда видишь перед собой выгоду, можешь овладеть ею на деле только тогда, когда учтешь и сумеешь нейтрализовать весь тот вред, который потенциально заложен в выгоде. Когда видишь перед собой вред, можешь избегнуть его, если учтешь и сумеешь реализовать выгоду, которая потенциально в нем заложена».

 

Однако не исключены  ситуации, в которых оптимальные решения отсутствуют изначально. Важно также понимать, что оптимизация возможна только для всей системы в целом, но не отдельных ее частей.

 

Все последствия  управленческого решения можно  разделить на четыре группы: близкие  положительные и близкие отрицательные, отдаленные положительные и отдаленные отрицательные. Эффективным можно считать только то решение, в котором положительные последствия перевешивают отрицательные.

 

Заключительные  стадии процесса принятия решений —  реализация решений и контроль их исполнения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, которые помогают реализовать решение полностью. Контроль является своего рода обратной связью между управляющей и управляемой системами.

 

Итак, достижение цели зависит от способности принимать  оптимальные решения. Если вы полагаете, что выбор сделан правильно, начинайте  действовать. Развивая в себе умение принимать решения, вы научитесь своими действиями формировать такие ситуации, в которых будете чувствовать себя архитектором своей жизни во всех ее проявлениях.

8. О принятии решений: обратимся за помощью к бессознательному

 

В наши дни возможностей развития и достижения успеха у каждого отдельно взятого индивида гораздо больше, чем у предыдущих поколений. И все благодаря разнообразным курсам, Интернету (в немалой мере), разным учебникам по личностному и профессиональному росту. И мы все стремимся сделать максимум в своей жизни и получить от нее по максимуму же. Этим характеризуется так называемое «Поколение Y», которое хочет иметь и познавать все, что только может быть доступно человеку.

 

Принятие  решений — дело с одной стороны непростое. Ведь это немалая ответственность за результат, которая всецело будет лежать на вас самих. К тому же многие из нас уже обучены технике принятия решений, изучения плюсов и минусов, взвешивания всех «за» и «против», составления списков возможных вариантов исхода событий и их результатов. Однако это — работа левого полушария мозга, анализ и синтез информации, умение делать правильные выводы из имеющихся данных. Но неплохо было бы использовать и правое полушарие — с его интуитивными порывами и умением отдать себя во власть чувств. Конечно, эмоции на рабочем месте не всегда уместны, но постараться услышать свой внутренний голос смысл есть.