Экономические аспекты принятия решений в бизнесе

«Однако современная  наша действительность изобилует фактами  «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях  управления – от домашнего хозяйства  до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков – потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть  сегодня как раз и не  хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется  немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу».

Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета  и предвидения как  важнейшего компонента  профессиональной деятельности.

Очевидно, что  в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые  он одновременно рассматривает. Кроме  того, каждая ситуация принятия решений  может изменяться в зависимости  от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов. (Рис.1.4).

В настоящее  время разработан целый ряд научных  методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать  их обоснованно, выбирая наилучший  из возможных вариантов. Однако эти  методы еще недостаточно активно  используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.

Процесс принятия решений менеджерами различных  уровней – это почти всегда формализованный процесс, который  обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.

Рис. 1.4. – Основные этапы разработки управленческих решений

Выбор цели наиболее ответственный  этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Наиболее легкая задача – принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но  чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

Существует  пять основных признаков, характеризующих  решения (Рис. 1.5).

Рис. 1.5. – Основные признаки, характеризующие решения

Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота – одни решения принимаются раз в жизни, другие – ежедневно. Срочность – есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость – одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив – часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да – нет, купить – не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.

Групповое решение  предпочтительнее индивидуального  в следующих случаях:

-  если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;

-  если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;

-  когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.

 

 

Групповое принятие управленческих решений имеет и  негативную сторону:

-  может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»;

-  излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива;

-  коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;

-  безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д.

Во избежание  этих негативных последствий и появления  «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять  голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять  беспристрастность.

Градацию принимаемых  решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта  и Г. Хейла, можно представить  в следующей форме:

1)  бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»);

2)  стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;

3)  многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);

4)  непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения:

-  недостаток и необъективность информации;

-  ошибки собственного опыта и предпочтений;

-  слабые собственные управленческие способности;

-  неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

1)  Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:

1)  люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

2)  нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;

3)  никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;

4)  учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Управленческие  решения в экономической  деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения  обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

2. Значение управленческих  решений для обеспечения успеха  деятельности.  

 
Главной функцией менеджмента и менеджера согласно их предназначению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана с другими функциями менеджмента:

• планированием;
• организацией;
• контролем;
• мотивацией.

 
Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), — в первую очередь:

• масштабностью (охватывают более широкий круг людей);
• психологической спецификой;
• финансовыми последствиями;
• экономическими аспектами.

 
При принятии многих управленческих решений  можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов социально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений). 
 
 
 
Принципы приятия управленческого решения

Принципы. 
 
 Единоначалие:

• управленческие решения принимаются руководителем лично;
• зачастую 90% таких решений подвергается критике;
• как правило, такой принцип проявляется у авторитарных 
  руководителей;
• однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений.

 
 Единогласие:

• безоговорочная поддержка принимаемого решения;
• упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и 
  при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.

 
 Большинство:

• используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/ 
  или разными взглядами;
• используется система голосования;
• нет гарантии принятия качественного решения 
  

Консенсус:

• согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям в процессе выработки решений;
• использование этого принципа обусловлено влиянием следующих факторов:
• а) углублением демократизации, возможностью выразить свое 
  мнение; 
   
  б) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений. 
   
  Компромисс:
• соглашение, достигаемое путем взаимных уступок;
• уступки должны быть разумными

 

Система принятия решений "Ринги"

 

Большинство японских компаний славятся тем, что их система  разработки управленческих решений  оказывается очень эффективной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с тем дает возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (рингисе — «доработка документа»). Он включает в себя следующие этапы:

• Формулирование проблемы руководителем (необходимо, чтобы 
  эту формулировку можно было однозначно понять!).
• Передача проблемы вниз — в секцию, где организуется работа над проектом ее решения.
• Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения.
• Проведение целенаправленного совещания/конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы.
• Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем.

 
Несмотря на определенную длительность процесса, отказываться от этой системы  японские компании не собираются. 

3. Инструментарий принятия управленческих решений

С рассмотрения основных методов исследований в  области принятия управленческих решений начинает свой цикл жизни  инструментарий принятия решения.

Под методами принятия управленческих решений понимается нахождение определенного варианта достижения поставленной цели или решения конкретной задачи, т.е. процесс разрешения  проблемы путем применения совокупности  приемов или операций.

Важность процесса принятия решений  была осознана  человечеством одновременно  с началом  его сознательной  коллективной  деятельности. Поэтому  вслед за возникновением  и развитием теории  управления  возникла  и развивалась теория управленческих решений.